Customize Consent Preferences

We use cookies to help you navigate efficiently and perform certain functions. You will find detailed information about all cookies under each consent category below.

The cookies that are categorized as "Necessary" are stored on your browser as they are essential for enabling the basic functionalities of the site. ... 

Always Active

Necessary cookies are required to enable the basic features of this site, such as providing secure log-in or adjusting your consent preferences. These cookies do not store any personally identifiable data.

No cookies to display.

Functional cookies help perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collecting feedback, and other third-party features.

No cookies to display.

Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics such as the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.

No cookies to display.

Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.

No cookies to display.

Advertisement cookies are used to provide visitors with customized advertisements based on the pages you visited previously and to analyze the effectiveness of the ad campaigns.

No cookies to display.

A vezetői együttműködés hiánya, mint szándékos károkozás

Kevés dologgal lehet olyan jelentős és hosszan tartó károkat okozni egy szervezetben, mint amikor a vezetőtársak nem hajlandóak egymással együttműködni. Amilyen furcsának hangozhat, olyan gyakran megfigyelhető jelenségről van szó.

Odáig érthető a dolog, hogy egyes vállalati funkciók érdekei között könnyen alakulhatnak ki eltérések, ha figyelmen kívül hagyjuk, hogy a szervezet érdekei állnak a területi érdekek felett. Az értékesítést nem feltétlenül érdekli, miként fogják legyártani vagy leszolgáltatni, amit eladtak, a termelés pont leszarhatja, honnan és mennyiért tud a beszerzés előteremteni valamit az utolsó pillanatban, a marketing előállhat egy akcióval, amire se az értékesítés, se a gyártás/szolgáltatás nincs felkészülve, és még hosszasan lehetne sorolni a beépített súrlódási felületeket.

Az összezörrenések kellemetlenségei hamar arra terelik az érintetteket, hogy legjobb inkább nem is kommunikálni a másik vezetővel, ez az attitűd pedig szépen átterjed a vezetett területek munkatársaira. Az a meggyőződés is igen könnyen kialakul, hogy a vezetőtársak alapvetően alkalmatlanok és/vagy rossz szándékúak, esetleg nemtörődömök. A rendszeres egyeztetések elmaradása, a kollégák szempontjainak figyelmen kívül hagyása aztán melegágya a krízishelyzeteknek, valamint a szervezeti szintű hatékonyság és az eredményesség drasztikus csökkenésének. Az egyes területek a saját teljesítményükre optimalizálnak, aztán mutogatnak a többiekre, hogy ők a problémák és a bénázás okai.

Tapasztalataim szerint az így kialakuló vezetői és működési kultúra magától nem változik meg, a felső vezetőnek, külső segítséggel vagy anélkül, meg kell emelnie a vezetők együttműködésével szemben támasztott elvárásait, és el kell kezdenie a területek közötti feszültségzónák felszámolását. Ehhez viszont közelebb kell lépnie a problémákhoz, kipasszírozni a kollégákból, hogy egymást érdemben meghallgassák, közösen tárják fel a megoldási lehetőségeket, döntsenek, köteleződjenek el a végrehajtás mellett, majd pedig kövessék nyomon az előrehaladást. Láttam már olyat is, hogy több terület vezetőjének közös felelősségévé tették bizonyos mutatók fejlesztését, és ott már nem volt kire mutogatni. Minden esetben bevált ez a megoldás? Nem, de az egyértelművé vált, hogy ki a kerékkötő, aki nem hajlandó az együttműködésre, vagy esetleg ki a leggyengébb láncszem alkalmasság tekintetében. Ilyenkor aztán megalapozottabban lehet levonni a személyi konzekvenciákat.

Nem egyszerű jó embereket találni, manapság pedig bármilyen munkatársat se könnyű. Ezzel együtt gyakran előfordul, hogy együttműködést nem nagyon tanúsító vezetőket egészen hosszasan tolerálnak egy-egy szervezetben, elszenvedve az újra és újra felbukkanó krízishelyzetek okozta üzleti sérüléseket, a hatékonyságbeli veszteségeket, valamint a vezetőtársak és kollégák motivációjára mért folyamatos csapásokat.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

More blog posts:

You can make magic with 4 hours per employee invested

Recently, I have read First, Break All the Rules by Marcus Buckingham one more time, where the author shared the results of several extensive Gallup research projects. In one of them, 80.000 managers were interviewed, many of whom led an organisational unit that significantly stuck out from the crowd in a bunch of relevant performance indicators.

Read more »

The next milestone in digital leadership development

It was four years ago when Dora Solymar (then Leadership Development Manager at Telekom, local subsidiary of Deutsche Telekom) came up to us and asked if we would be interested in developing a mobile application for mentoring. She dreamt of a mobile tool that could support their managers as a kind of a digital mentor in their actual people management challenges on the spot.

Read more »

Act2Manage: a powerful Leadership Development application

When we think of the impact leaders make in an organization, it is not what they say or think that matters, but what their subordinates actually do. If a team is underperforming, the need is articulated to develop its manager. Many cases smart buzzwords, spectacular training sessions or a never-proved-but-extremely-well-sounded-flash-experience is where the story ends.

Read more »