Rózsai Rezső, aki nemrég vette át a stafétabotot Robert Stöllingertől a KPMG Magyarország új vezérigazgatójaként, a portfolio.hu-nak adott friss interjújában fontos gondolatokat fogalmazott meg a hosszú távú stratégiákat firtató kérdésre:
“Az alapvető stratégiákat tekintve a legfontosabbá az innováció vált. Ezt a magyar cégvezetők is felismerték. Ha megkérdezzük az ügyfeleinket, milyen évük volt, tízből már legalább kettő nem azzal kezdi, hogy mennyit nőtt az árbevétel vagy, hogy mennyivel csökkentek az előző évhez képest a termelési költségek, hanem hogy miben újultak meg. Egy jó éves eredménynél többet ér, ha sikerült Magyarországra hozni az anyavállalat kutatási vagy fejlesztési bázisát vagy automatizálni bizonyos folyamatokat. Előbbi a jövőállóság kulcsa, amennyiben azt a hozzáadottérték-termelő képességben határozzuk meg. Utóbbi pedig nem csak költségcsökkentés a vállalatnak, hanem a munkavállalóknak is jó. A robotok nem váltják ki az emberi munkaerőt, hanem lehetőséget teremtenek kreativitásra, elmélyültségre, pontosabb és alaposabb eredményekre. Ha a korábbi monoton, időigényes rutinfeladatokat, adatelemzéseket el tudja végezni a gép, az ember egyrészt megszabadul a repetitív rutinoktól, másrészt a gép által feldolgozott sokkal több adatból képes információt, tudást előállítani. Jobban strukturált adatok, jobb következtetések.”
A technológiai innováció mellett legalább ilyen fontos a vezetési kultúra, a vezetői működésterén megvalósuló előrelépés. Nem feltétlenül nevezném ezt minden esetben innovációnak, illetve legfeljebb ahhoz képest, ahol az adott szervezet épp áll. Számos esetben tapasztaljuk, hogy az alapvető vezetői ismeretek beinjektálása és tényleges gyakorlatba ültetése egy-egy cégnél felér az innováció hatásával, markánsan előremozdítja a vállalati működést, pozitív hatást gyakorolva a fennmaradásra. Érdekes módon mindez igaz tud lenni magyar tulajdonú vállalkozásoknál, akik már akkorára nőttek, hogy a korábbi, sokkal inkább intuitív mint tudatos vezetői működés korlátait már elérték, és olyan, nagy múltú nemzetközi nagyvállalatoknál is, ahol a vezetési kultúra bizony nem a legfejlettebb. Itt nem arra van szükség, hogy kapásból önirányító, teal szervezeteket akarjunk innoválni varázsütésre egy szervezetből, ahol jelenleg kábé kőbaltával kergetik a mamutokat, mert az olyan lenne, mintha megkérnénk minden munkatársat, hogy egyszerre ugorjon fel páros lábbal az asztala tetejére. Lehet, hogy a legsportosabb 1% képes lenne rá, de a többség meg se próbálná, néhányan meg jól bevernék az orrukat. Lépésről lépésre azonban van lehetőség a vezetési megújulásra. Végül egy idézet az interjúból, ami ide kapcsolódik a gyorsan változó világhoz való alkalmazkodás alternatíváival kapcsolatban: “Érdekes a döntéshozatal módja is, ami két módon lehetséges: elsősorban intuíció alapján, mint tette ezt néhány neves vállalkozás, amelyik a semmiből kinőve mára a gazdaság meghatározó szereplője lett. Vagy lehet kisebb, átgondoltabb lépésekben, de gyorsan haladva, szakértők, külső erőforrások, tanácsadók bevonásával. Utóbbinak kisebb a kockázata és kevésbé jól hangzó sztori, de a jövőállóság garantáltabb. Nagyon sok volt az olyan, csupán vezetői megérzések alapján utat választó cég, amelyik nem tudott hosszú távon sikeres lenni, de róluk ritkán beszélnek, nem maradnak meg az üzleti emlékezetben.”
