A gépies vezetés is csak egy kapufára elég

Míg mi itt kis hazánkban azon törpölünk, hogy a vezetőként ténykedők egyáltalán halljanak arról, hogy miket illene csinálniuk ebben a szerepkörben, valamint azon, hogy ha már hallottak róla, elkezdjék végre a gyakorlatban is kipróbálni a tanultakat, a fejlettebb vezetési kultúrával bíró országokban más típusú kihívásokat kellene megugraniuk a vezetőknek.

A közelmúltban beszélgettem egy barátommal, aki olyan földön dolgozik, amit nem szennyezett fél évszázad szocializmus, sem pedig 30 év vadkapitalizmus, továbbá ezek áldásos hatása a vezetők viselkedésére és működési gyakorlatára. A versenyszférában, azon belül a technológiai szektorban tevékenykedő nemzetközi munkáltatójánál nem kérdés, hogy a vezetőknek gondozniuk kell a terület stratégiáját, people management feladatokat kell végezniük, beleértve a rendszeres személyes kommunikációt a kollégákkal, a célok kitűzését és nyomon követését, fókusztartást a fejlődésen, visszajelzés-kérést, valamint a vezető-beosztott együttműködés folyamatos optimalizálását, valamint a munkatársak szükséges mennyiségű és minőségű támogatását. A cég pedig rajta is tartja a dolgozói elégedettség ütőerén az ujját, gyakori felmérések segítségével.

Ez baromi jól hangzik így leírva, a megvalósulása azonban inkább kiábrándító, mint lelkesítő. A kivitelezés ugyanis gépiesen, template-eken felsorolt, előregyártott kérdések segítségével történik, a heti rendszerességű 1/1-eken, ha van értelme az ilyen gyakoriságnak, ha nincs, ha tudnak aztán a kérdésekre adott válaszokkal bármit kezdeni, ha nem. A “stratégia” a csapat számára készen érkezik, nem túl koherens bullet-pointos felsorolásban, a tagok bevonása pedig annyiban testesül meg, hogy prezentálják nekik. A coaching szemlélet lovának túloldaláról csak a kérdések érkeznek, és mivel a vezető nem sokat konyít szakmailag a területhez, tőle érdemi iránymutatásra nem nagyon lehet számítani, se a munkavégzés, se a személyes fejlődés terén. Ráadásul ez a történet nem egy-egy vezetőre igaz, hanem az utóbbi években viszonylag gyakori váltásokban felé került menedzserek 80%-ára.

A vezetés nem pozíció, nem titulus, nem karrierállomás, hanem szerep, feladat, amit értelmesen csak úgy lehet elvégezni, ha egyrészt tudjuk, mire van szükség egy ilyen szerepkörben, másrészt azokat ténylegesen csináljuk is, harmadrészt pedig értjük, hogy miért fontos mindezeket szívvel-lékekkel megtenni, kritikusan gondolkodni az eszközökről, és a kereteket, eljárásokat tartalommal tölteni meg. Nem az a lényeg önmagában, hogy megtartsd az 1/1-et, vagy rendszeresen sort keríts teljesítménymenedzsment beszélgetésekre, hanem az, hogy mindezeket az alkalmakat a teljesítmény, a fejlődés és az emberi kapcsolat előremozdítására használd fel. Ha ezt nem teszed, az maximum egy kapufára lesz elegendő, rosszabb esetben pedig kifejezetten hozzájárul a munkatársak motivációvesztéséhez.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

More blog posts:

Minden nagyszerű dolog tákolással indul, csak nem ott fejeződik be

Megfigyelésem szerint van néhány igen elterjedt gyakorlat és tévhit, ami megakadályozza az embereket abban, hogy nagyszerű dolgokat hozzanak létre. Az egyik ilyen az igénytelenség, melynek megnyilvánulásaként még azokat az egyszerű feladatokat is szarul végzik el, amit nem sokkal több erőfeszítéssel vagy gondolkodással egészen jól meg lehetne csinálni. Mindenki találkozott már a “jóvanazúgy” jelenség tipikus megnyilvánulásaival. Ennek a skálának a másik pólusán helyezkedik el az az attitűd, hogy rögtön világszínvonalút szeretnénk létrehozni, az viszont sajnos nemigen reális. Azok, akik erre képessé váltak, legyen szó technológiáról, üzletről, sportról vagy művészetekről, évtized(ek)ben mérhető gyakorlással, kísérletezéssel, közbülső mérföldkövekkel, irányváltásokkal, újbóli nekifutásokkal, kapcsolatok építésével, szerencsés eseményekkel (amiket persze részben maguk tettek lehetővé) és kitartó munkálkodással jutottak el odáig. Csak erről nem mindig szól a fáma, illetve nem látszik, mi van a jéghegy csúcsa alatt.

Read more »

Why is there little learning when coaching others?

Listening is a very powerful tool for a good manager. A good coach does not give advice, only asks questions. Coaching mindset, operating with questions, is essential to be a successful manager. All sound pretty good, in theory, but I don’t share that view honestly. I do agree that it is very annoying to be an asshole who has answers for all the questions, even to those ones that have not been raised. On the other hand, going by questions alone leaves little room to develop others. Let’s think about it…

Read more »

How can we de-frustrate performance appraisals?

Several studies show that people are becoming increasingly frustrated with such classification systems or deficit focused evaluations. A survey of the Institute for Corporate Productivity found that only 19% of job seekers thought their performance management system was valuable for them.

Read more »