Tehetséges vagy? Felveszlek!

Minden vállalat arra törekszik, hogy a legjobb, legtehetségesebb, legügyesebb legmotiváltabb munkavállalókat vegye fel a munkaerőpiacról. Érthető, hogy a számukra legmegfelelőbb munkatársakat szeretnék felcsippantani a buszmegállóból. Az is érthető, hogy, akik nem illeszkednek a vállalati kultúrába vagy az attitűdjük nem megfelelő, azokat igyekszenek leszállítani a járgányról, viszont akikkel már együtt utaznak, azokat a megfelelő ülésbe próbálják ültetni, hogy a nekik való feladatokat tudják végezni.

Jim Collins: Good to Great című könyvében rá is erősít arra, hogy ha a megfelelő embereket a megfelelő helyre tesszük, akkor nagyon jó eredményeket tudnak produkálni. Collins a kutatásai során azt találta, hogy a Fortune 500 listán szereplő cégek közül mindössze 11-ről mondható el, hogy kiváló. Felmerülhet bennünk a kérdés, hogy mi a helyzet a maradék 489 simán csak jó vagy átlagos céggel, akiknél nem a legjobb tehetségek dolgoznak és nem tudják őket a legjobb helyre tenni? Számukra talán irreális az, hogy a legjobb tehetségeket tudják felvenni a piacról és a legideálisabb munkakörbe helyezzék őket. Érthető az a vágyunk, hogy a legjobb embereket vonzzuk be a céghez, akik majd a lehető legjobban teljesítenek, de úgy tűnik, ez nem túl reális. Nem túl valószínű, hogy le tudjuk fölözni a munkaerőpiac legjobbjait, így kénytelenek vagyunk többet foglalkozni az átlagosakkal, hogy egyre jobb teljesítmény tudjanak nyújtani.

Nem mindig könnyű eldönteni azt, hogy hogyan, milyen módon lenne a legcélszerűbb fejleszteni az “átlagos” kollégát. Vajon a tréning a jó válasz? A tudása hiányzik? Vagy inkább a készségekben kellene előrelépni? A  viselkedéstudomány segíthet nekünk abban, hogy egy picit jobban megértsük, hogyan is fejlődünk. A kerékpározás példáján keresztül talán könnyebben láthatjuk, hogyan működik a tudatos tanulás. 

1. fázis:
Amikor először állunk a bringa mellett, csodálkozva nézzük, hogy milyen király ez a járgány! Érdekes lenne megtanulni, hogy hogyan is kell csinálni – ráadásul már láttunk is másokat biciklizni! Igazából nem sok fogalmunk van az egészről és azt is érezzük, kihívás lesz megtanulni, hogyan koordináljuk az egyensúlyozást, pedálozást, kormányzást és fékezést. Nem igazán tudjuk, hogy milyen tudásra lenne nekünk ahhoz, hogy elkezdjünk bringázni, és nem is vagyunk képesek összerakni koordinált cselekvési sorrá.

2. fázis:
Ha egy kicsit tréningeznek bennünket, kicsit tanulgatunk, megmutatják, hogyan működik a kerékpár, elkezdjük megérteni a működését, tudjuk, hogy mit kell csinálni, csak nem tudjuk, hogy hogyan. Kis gyakorlással viszont – na jó, marha sok gyakorlással – egyre jobban megy a tekerés. Egy idő után már tudunk egyensúlyozni, kormányozni, talán még a kormányt is el tudjuk engedni és ügyesen át tudunk menni a barátunkhoz. Sőt, ha valami váratlan történik az úton, nem jövünk zavarba, nem veszítjük el az egyensúlyunkat.
Ha ezt elég sokáig csináljuk, egész ügyes bringások leszünk, már automatikusan tudjuk, hogy mit és hogyan kell csinálni. Nem gondolkodunk, egyszerűen csak megyünk.

3. fázis:
Amikor már azt gondolhatnánk, hogy minden rendben van, újra elkezdünk kevésbé tudni, hiszen egy csomó dolgot már nem tudatosan, hanem automatikusan végzünk. Ez a pillanat szükségszerűen eljön, nem választható. Azonban ez a nem-tudás, egy picit másfajta, mint amikor először álltunk a bringa előtt és csodálkoztunk, hogy ez meg mi? Ekkor már nem szükséges azon gondolkodnunk, mit és hogyan csinálunk, mert teljesen magától értetődő számunkra. A fejlődésünkhöz nem újabb tudásra van szükség, hiszen ezen már túl vagyunk. A tanítás így kevésbé hasznos segítség, szemben pl. a coachinggal.

4. fázis:
A fejlődés következő lépcsőfoka az, amikor át tudjuk adni a tudásunkat másoknak. Ha valamit automatikusan, nem tudatosan csinálunk, megnő annak a kockázata, hogy nem leszünk jó tanítók. Nem tudjuk ugyanis lépésről lépésre, az elejéről kezdve elmagyarázni, hogyan kell bringázni, mert már nem emlékszünk arra, hogy milyen volt, amikor először ráültünk. Egy másik példával illusztrálva, általában nem a legjobb sportolókból lesznek a legjobb edzők. Nem szükségszerű az, hogy a legjobb tanító a legnagyobb tudású szakember lesz vagy az, aki a legjobban csinálja.

Amikor felmerül egy munkatárs fejlesztése, legtöbbször a tréninghez, a képzéshez nyúlnak a vállalatok, függetlenül attól, hogy egész pontosan értenék, hogy hol van leginkább a deficit. Az a probléma, hogy nem tudja és nem képes vagy inkább az, hogy tudja, de nem képes, esetleg, hogy valamilyen mértékben képes csinálni, de nem elég tudatosan? Ha nem értjük meg ezt pontosan, akkor a fejlesztőeszközök hatékonysága, hatásfoka drámaian csökkenni fog, hiszen nem a megfelelőt használjuk a megfelelő pillanatban.

A  tudatos gyakorlásnak, a jól megválasztott képzési, fejlesztési eszközöknek igenis jelentős szerepük van! Például, ha egy vezetőt fejleszteni szeretnénk nem szükségszerű, hogy sok motivációs elméletet ismerjen vagy épp tudatában legyen a legfrissebb kutatások eredményeknek. Elég lehet az is, ha megmutatunk neki néhány eszközt, ami nagy valószínűséggel jól működik az adott szituációban. Ha kipróbálta, pozitív tapasztalatot szerzett vele, nagy a valószínűsége, hogy beépíti a mindennapi tevékenységei közé. Nem feltétlenül kell részletekbe menően tudni és érteni, hogy mit és miért csinálunk, bőven elég, hogy jól csináljuk. 

Elkezdjük tehát jól csinálni, egyre többször ismételni, így változik a viselkedésünk, fejlődik a hozzáállásunk. A viselkedéstudományt kutató szakemberek is erre jutottak: először a viselkedést kell megváltoztatni, és ha sikerül, változni fog a gondolkodásunk is!

More blog posts:

How to improve the quality of management

Improving employee engagement is a permanent topic on almost every HR agenda. Despite that many companies implemented health programs, home office, LTIs, they still struggle to improve engagement; according to Gallup’s global research, only the 17% of the workforce is engaged. There’s no way to sugarcoat that the data represents a stinging indictment of management-as-usual.

Read more »
wise owl

Fight as if you are right, listen as if you are wrong

Several studies have concluded that a sense of psychological safety is an important component of a successful team. It could be roughly described as the leader creating an environment in which team members can feel confident to speak up or get the job done without fear of being turned against if they are wrong or punished if they are wrong. A sense of psychological safety allows us to openly and frankly question beliefs, opinions or even the way we do things.
If these issues are important to us, then it is worth learning to balance confidence and doubt. In my experience, a healthy amount of self-doubt can keep us from being arrogant assholes. Or as the ancient Japanese proverb goes: we are less annoying if we keep our mouths shut. 🙂

Read more »