Nagy gondok vannak a döntésképességgel, a vezetői szereptudattal, a magas fokú individualizmussal és az eredményorientáció hiányával, továbbá pusztít körükben a kiégés és a boldogtalanság mindhárom országban. Az alapképességek és tehetség rendben vannak a kutatás szerint, ezért a HR-t is megdicsérték, de itt nagyjából be is fejeződik az, amiért a vezetőkkel kapcsolatban lelkesedni lehet, persze tisztelet a kivételnek, mert természetesen van az is.
A második epizódban Móni és Péter önkritikus hangnemre vált (Respect!). “Tanácsadók, mi a fenét csináltunk eddig?” – teszik fel a kérdést. Péter szerint euro milliárdokat költenek erre a célra a cégek. Ezt meg tudom erősíteni, mert pont nemrég néztem meg, van-e a vezetőképzéssel kapcsolatban globális piacbecslés. Alsó hangon 3-4 milliárd USD-re taksálták az általam talált piackutató források. Nem csak érezzük, hanem más kutatásokból is jól látszik, mekkora gáz van. Elég rátekinteni a Gallup vagy az ADP Research globális munkavállalói elkötelezettség-mérésének eredményeire évről évre, és sírva fakadunk. A múltkori adásban nem említették, de most az a kutatási részleteredmény is előkerült, hogy a vezetők 90%-a sem elégedett magával, nem örül a munkában elért eredményeiknek, nem dicséri meg a csapatat, nem ünneplik meg a sikereket. Vajon miért ilyen alacsony a dolgozói elkötelezettség? – teszem fel a költői kérdést már én.
Jönnek a további kérdésfelvetések és megállapítások: És mit csinált a HR? Nem tudják sajnos, hol kellene fejleszteni a vezetőket. A vezető és a HR-es is, akik magukban se biztosak, hogy tudnák megmondani, mire van szükség? – kérdezi a két tapasztalt kolléga. “A tanácsadó pedig ráugrik minden lehetőségre, megcsinálja a feladatot, amit megrendeltek tőle”. “Ugyanott matatunk 10-15 éve” – mondja Péter. De valahogy hellyel-közzel így is elérik a cégek a pénzügyi célokat, viszont a vezetők meg is fizetik ennek az árát, lásd a fent felsorolt problémákat. Péter meglátása szerint etikai és morális kérdés, hogy állítsuk meg a ringlispílt. Látjuk a példákat arra, hogy ha a vezetők nem cselekednek így maguk, az élet állítja meg őket (betegség, kiégés, akár tragédiák stb.).
A tanácsadók felelőssége szerintük az, hogy segítsék megállítani azt a körhintát. Adat alapon tegyenek szakmai javaslatokat, értelmes feltáró és közösen gondolkodó megbeszéléseket folytassanak az ügyféllel, ne rögtön a megoldásra ugorjanak. A HR részéről pedig több bizalomra van ehhez szükség. Azt már én teszem hozzá, hogy mi a bánatos francnak hívnak oda egy szakértőt, ha nem hallgatnak rá, és megmondják neki, mit csináljon? A szakorvosnál se az van (legalábbis normális esetben), hogy én diagnosztizálom magamat, majd közlöm a terápiát és feliratom az általam kiválasztott gyógyszert…
Móninak arra a kérdésére, hogy Péter milyen vezetőfejlesztésnek látná értelmét, ha rendelkezésre állna pénz-paripa-fegyver, a következő területeket emelte ki: önismeret, önelfogadás, ezután a kollégák megismerése, továbbá a tisztánlátás érdekében megtanulni lenyugodni, újratöltődni, energetizálódni. Stressz alatt drasztikusan csökken ugyanis a koncentrálás képessége (leszámítva a “fight or flight” reakcióra való beszűkült fókuszt, teszem hozzá én).
Megígértem Móninak és Péternek, hogy reflektálni fogok az elhangzottakra. Az első megállapításom az, hogy nagyon pontos a helyzetértékelésük, mi is hasonlókat tapasztalunk. A második reflexióm viszont elég nagyképűnek tűnhet majd az olvasók számára, de hozzászoktunk már és el is fogadtuk a kollégáimmal, hogy a cél és a megbízók érdekében az ügyfél és a szakma szemében is alkalmasint arrogáns tuskók vagyunk. (Közben azért csendben elárulom azt is, hogy kellő alázattal és szerénységgel viseltetünk a saját tudományunk és képességeink vonatkozásában.)
Hogy mi a fenét csináltam én mindeközben? Hát 2009 óta vívom részben eredményes csatáimat, részben szélmalomharcomat a jelenséggel szemben, amihez egy évtizeddel ezelőtt összefogtunk Dobay Robi és Filep Laci kollégáimmal, valamint a Menedzsmentor csapattagjaival. Életem egyik legemlékezetesebb visszajelzése az volt, amikor Szabó Anita, a Fundamenta HR igazgatója (korábban az Allianz HR igazgatójaként is dolgoztunk vele) ezt mondta: “Azt szeretem bennetek, Robi, hogy nem köttök kompromisszumot a hülyeséggel.”
Konkrétan mit teszünk több mint egy évtizede ez ellen, szemben a mainstreammel? Íme 11+1 dolog:
1. Nem vállalunk egy-két napos, egyszeri csodatevő tréningeket, kizárólag több hónapos vezetői tanulási folyamatok facilitálását végezzük.
2. Csakis egyéni vagy páros coaching utánkövetéssel végigkísért programokat tartunk. Ez azért elengedhetetlen, mert különben nem fognak beépülni a gyakorlatba a tanultak, vagy esetleg egy töredékük. Ennek neurobiológiai és viselkedéstudományi hátteréről már többször értekeztem a Tudatos Vezetés blogon (pl. ebben a cikkben). Ha nem fogadják el ezt a szakmai javaslatunkat az ügyfelek, akkor tisztelettel megköszönjük a lehetőséget és búcsút intünk egymásnak.
3. Ahol csak lehet (és többnyire lehet), az elmúlt 5 évben már blended learning megoldást javaslunk a vezetők fejlesztésére, ahol a mély tartalmi szál (workshopok és coaching kombinációja) kiegészül egy digitális “in the moment of need” vagy más kifejezéssel “on the job learning” elemmel (Act2Manage app), ugyancsak a gyakorlatba épülés hathatós elősegítése érdekében. Ezt nem csak úgy hisszük, és nem ez a “véleményünk”, hanem adatokat gyűjtöttünk éveken át, hogy megbizonyosodhassunk róla. Íme a beszámolónk a kapcsolódó kutatásunkról ezen a linken.
4. A vezetői alapképzés előtt nem játsszuk ez az ügyfél pénzén, hogy “felmérést készítünk” és “egyedi programot dolgozunk ki”. Jól irányzott kérdésekkel (ügyvezető, HR igazgató) pontosan be tudjuk azonosítani, hogy első lépésként szükség van-e lerakni a vezetési alapokat. Nem az a kérdés, hogy volt-e már ilyen típusú tréningjük, mert az irreleváns. Az a kérdés, hogy a vezetők viselkedésében mi látszik ebből, és hogy milyen jellegű problémákkal küzdenek (egyes üzleti mutatószámok is beszédesek lehetnek).
5. Ha szükség van vezetői alapképzésre, akkor a tapasztalataink alapján tudjuk, mi kell bele, nem kell újra feltalálni a kereket. És bár a tartalom ebben a tekintetben standard (büszkén vállalom: konzerv, csak nem a löncshús fajtából), az utánkövető coachingok segítségével nem hogy cégre hanem EGYÉNRE szabott a program minden egyes modulja.
6. Aktívan alkalmazzuk az erősségfilozófiát, melynek keretei között elsősorban az erősségekre igyekszünk építeni, nem a gyengeségeket “fejleszteni”.
7. Nem hiszünk abban, hogy a fejlődéshez feltétlenül ki kell lépni a komfortzónából (bár nyilván az ilyen szituációknak is lehet tanulásértéke, de nem ennek kell dominálnia a mindennapi tanulásban). Szépen, fokozatosan, lépésről lépésre tágítva a határainkat, nagyszerűen lehet előre lépkedni.
8. Írtam 900+ db szabadon elolvasható cikket (blogpostot) és 6 db ingyenesen hozzáférhető e-könyvet (eddig 180 ezret töltöttek belőlük le) a vezetői és a tanítási tudatosság fokozása érdekében. Dobay Robi kollégám pedig megírta a Mégis, mire számítottál című (ugyancsak ingyenesen letölthető) myth-busting könyvét a vállalati “best practice”-ekről, továbbá rendületlenül tart ilyen témájú előadásokat a több száz, kritikus gondolkodásra biztató cikke mellett.
9. Konkrétan Az emberi lények tanítása című e-könyvemben azzal kapcsolatos tudásunkat és tapasztalatainkat tettem közkinccsé, hogy miként lehet élvezhetőbben és eredményesebben tanítani felnőtt embereket. Ha még nem is ért el tömegeket, azért 5 ezren már vették a fáradságot, hogy letöltsék.
10. Nem indulunk tendereken, ahol közlik, mire kell ajánlatot adni, majd pedig összehasonlítva az almát a körtével, kiválasztják a legolcsóbbnak TŰNŐ szolgáltatót. Jó, bevallom, párszor botlottunk már meg és elindultunk, főleg ha ismerős kért fel rá, de mindig megbántuk.
11. Hiába az ügyfél keresett meg bennünket pl. azzal, hogy applikációt szeretne venni a vezetőfejlesztéshez, simán lebeszéljük róla, ha úgy gondoljuk, hogy nem arra van ott és akkor szüksége. Ha a mi alternatív javaslatunkra nem vevő, akkor sem adunk el neki appot, mert a kéztörést nem fogja hatékonyan gyógyítani az orrcsepp. (Mondjuk arra is rájöttünk, hogy bőven elég belőlünk egyszerre egy is, ezért már évek óta nem megyünk Robival ketten oda egy tárgyalásra sem.) 🙂
+1 És az LGT után szabadon, nem adjuk fel, míg egy darabban láttok, míg életben találtok bennünket. Azon fogunk ezután is dolgozni, hogy végre a vállalaton belülről gyűjtött és a tudományból származó tények és adatok igenis meg tudják zavarni a vezetők és a HR-esek jelenlegi tisztánlátását. 🙂 Van remény, mert a mi tapasztalatunk szerint egyes magyar és multinacionális cégek ügyvezetői és HR igazgatói több mint egy évtizede partnerek ebben, miután hitelesen alá tudtuk nekik támasztani ezt a “value proposition”-t, ahogy egy nagy nemzetközi bank CHRO-ja fogalmazott.
Hát mi ezeket csináltuk, csináljuk. Ha idáig elolvastad, nagy király vagy, köszönöm a figyelmet, megtiszteltél vele! 🙂 Sose késő megfordulni a lovon.
—
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!
