Customize Consent Preferences

We use cookies to help you navigate efficiently and perform certain functions. You will find detailed information about all cookies under each consent category below.

The cookies that are categorized as "Necessary" are stored on your browser as they are essential for enabling the basic functionalities of the site. ... 

Always Active

Necessary cookies are required to enable the basic features of this site, such as providing secure log-in or adjusting your consent preferences. These cookies do not store any personally identifiable data.

No cookies to display.

Functional cookies help perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collecting feedback, and other third-party features.

No cookies to display.

Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics such as the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.

No cookies to display.

Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.

No cookies to display.

Advertisement cookies are used to provide visitors with customized advertisements based on the pages you visited previously and to analyze the effectiveness of the ad campaigns.

No cookies to display.

Nem a kapcsolatépítés a vezető egyik legfontosabb feladata? Nem!

Amikor becsöppenünk egy cég életébe, felmerülhet bennünk az a kérdés, hogy hogyan is néz ki a szervezet, milyen a vezetés? Elég azt a varázsszót a HR-es fülébe búgni, hogy “organigram” és máris villámtempóban úszik be a látóterünkbe a D:eztvillantsd könyvtárból valami ilyesmi ábra:

A rajz tulajdonképp azt mutatja meg, hogy kinek van jogosítványa arra, hogy másokat vezessen és milyen kapcsolatban vannak egymással a „dobozos vezetők”. (Ezt egyik ügyfelemtől hallottam…)  Vajon miért égett be ennyire a tekintély- és a hatalom-alapú vezetés a fejekbe? Mondhatnád, hogy „á, ez csak egy rajz”, nálunk nem ilyen hierarchikus a vezetés. Valóban? Meghatározza ez az ábra a fizetési sávokat, esetleg céges autókat, parkolóhelyeket a mélygarázsban vagy az egyéb jogosultságokat? Ha továbbra is kétségeid lennének, nézd meg, hogyan néz ki a fenti szervezet az átszervezés után:

Ég és föld, igaz? 🙂 Talán néhány név változott egyik-másik dobozban vagy pár pozíció újabb megnevezést kapott, amiről persze külön munkaköri leírást kellett készíteni, hogy egy átlagos kávéfogyasztó legalább kb. el tudja helyezni, hogy az 5 szavas titulus mit is takar. Az azonban semmit sem változott, ahogyan a munkaszervezésre tekintünk. Tényleg nem lehet más hozzáadott értéket találni egy átszervezésben, minthogy vizualizáljuk a főnökösködést?

Az egyik legnépszerűbb vezetési koncepció a felhatalmazás (empowerment), amikor is a vezetőnek fel kell hatalmaznia a munkatársait az önálló gondolkozásra és döntéshozatalra. Miért van erre szükség egyáltalán? Ennyire önállótlan, fogalmatlan lenne a többségünk? Nem lehet, hogy épp amiatt kell izomból tolni ezt a koncepciót, mert előzőleg kijelöltünk valakiket, akiknek szerintünk több esze van; a kezükbe nyomtunk egy kardot, alájuk toltunk egy fehér lovat, hogy vezessenek másokat (gyakran a fekete lyuk felé)?

Csak úgy lehet elképzelni egy szervezetet, hogy vannak benne felkent vezetők és vannak követők? Miért nézi ki úgy a legtöbb szervezetátalakítás, hogy megkeverik az embereket, mint egy pakli kártyát, aztán jön egy új osztás? Kész is a transzformáció, új világ született. Legalábbis az asztal körül.

Mi lenne, ha inkább úgy “kevernénk meg” a munkatársakat a szervezetben, hogy pl. más irodákba kerüljenek, másokkal dolgozzanak együtt vagy új kapcsolatokat alakíthassanak ki?

Gondolj arra a vállalatra, ahol nagyon szívesen dolgoznál. Fogadok, hogy a vezetési hierarchián túlmenően (vagy akár annak ellenére) nagyon jó közösséget alkotnak. Hatékony csapat benyomását keltik és nem pusztán egymással valamilyen kapcsolatban, viszonyban lévő emberi erőforrások. Hogyan ismerheted fel, hogy a munkatársak jó közösséget alkotnak-e? Érzed az energiát, amikor köztük vagy; elköteleződést és közös érdeklődést tapasztalsz aziránt, amit csinálnak. Nincs szükség formális felhatalmazásra, mert természetszerűen elkötelezettek. Nem fosnak attól, hogy kirúgják őket amiatt, mert valami vezető nem ért el valami előre meghatározott számot.

Ettől még szükség van vezetőkre, de nem azért, hogy rá lehessen mutatni valakire, aki mindennek is az ura és ennek megfelelően van fizetve. Nem nekik kell megtestesíteni a kapcsolatot a kollégákkal vagy a társosztályok között. Sokkal inkább az lenne a legfőbb feladatuk, hogy közösséget építsenek vagy épp fenntartsák azt. Segítsenek a munkatársaiknak abban, hogy a tehetségüket teljesítménnyé alakítsák. 

Ha szeretnéd megérteni a különbséget a kapcsolatépítés és a közösségépítés között, kérdezd meg az ismerőseidet a Facebookon, hogy ki segítene kifesteni a házad. A hálózat tagjai kapcsolódnak, míg a közösség tagjai törődnek egymással.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

More blog posts:

Finding a dream job

“Finding” is a sneaky word, isn’t it? It suggests that the goal is out there somewhere, just waiting to be found. Unfortunately, work isn’t something that suddenly appears to us in an epiphanic moment.

Recently, I had a conversation with a young friend about his job that he described pretty poorly.

Read more »

How can you improve the engagement of your team members?

There’s a ton of research out there about how sustainable success comes from creating a workplace that attracts and retains top talent. You’ve probably heard the phrase “Our company’s most valuable asset is its people” more times than you can count. But what exactly are companies doing to protect and grow this “asset”?

Read more »

Developing Collaboration: A Deeper Dive

Over the past decades, numerous approaches have been tested in the world of training folklore to enhance collaboration in organizations. Perhaps the most widespread approach involves the leadership team attending a “team-building training,” where they engage in various playful exercises to experience the difference between collaboration and competition or work together in training activities that are supposed to foster “aha” moments. Examples include trust falls, helping each other through spiderweb-like structures made of ropes, building rafts from plastic bottles or bridges from spaghetti, walking on fire, or participating in fun games in a forest clearing. The experiences gathered “then and there” are discussed afterwards, and everyone hopes that once back at work, all friction or siloing will be resolved for good. Unfortunately, that’s rarely the case.

Read more »