Egy egyszerű „hogy vagy“ kérdésre leggyakrabban az alábbi válaszokat kapom:
1. „…mi nem álltunk át…, a kollégák autóval bejárnak és viszik az irodát…“
2. „…nehezen bírom az egyedüllétet, hiányoznak a személyes interakciók…“
3. „…javítja a hatékonyságomat, hogy nincs annyi impulzus körülöttem…“
4. „…sokkal többet dolgozom így, mint az irodában…, legalábbis úgy érzem“
5. „…annyira jól működik, hogy mát fontolgatjuk a megoldás intézményesítését későbbre…“
6. „…vannak ugyan nehézségek, de többségük nem függ össze a megváltozott helyzettel, anélkül is adódna…“
Miután részletesebben kibontottuk ezeket a válaszokat, fény derült pár jól csoportosítható mögöttes okra, bemutatok közülük hármat:
1. Gond van a bizalommal:
Feltehetném úgy is a kérdést, hogy miért csak most jövünk rá, hogy irodai „közös lét“ nélkül is lehet hatékonyan munkát végezni? Vagy rá sem jövünk, mert kitartunk amellett, hogy autóval bejárva biztonságos még a dolog és fenntartjuk a korábbi status quo-t.
Sok érvet fel lehet sorakoztatni amellett, miért nem éri meg megbízni egy ilyen távmunkás felállásban és kétség kívül, aki megpróbálja, sikerrel fog járni – meg fogja magát győzni, lehet, hogy még másokat is. Sokkal érdekesebb viszont az a kérdés, hogy min múlik, hogy mellette, vagy ellene fogunk érvelni.
Mikor 2006-ban azt javasoltam az akkori munkahelyem ügyvezetőjének, hogy fontoljuk meg a távmunka intézményesítését, még könnyen lesöpörték ezt a lehetőséget az asztalról. Az akkori instant messengerek főképp csak a „chat“ funkcióját nyújtották, vagy lokális infrastuktúrát igényeltek, ha kép és hang továbbítását is szerettük volna, a horribilis licenszköltségekről nem is beszélve. Több akkori termék már a feledés ködébe vész – még a Microsoft is 3-4 alkalommal frissítette a teljes platformját azóta.
Ma azonban már olyan számosságban, minőségben és megbízhatósággal működnek főként felhő- és szolgáltatásalapú eszközök, ami a dolog technikai részére megfelelő válaszokat tud adni. Tökéletesek-e ezek az eszközök, ugyanazt a szintet adják-e, mint a személyes kapcsolat? Nyilvánvalóan nem, de azért elég jók ahhoz, hogy időről időre átvehessék a vezető szerepet.
Mi marad akkor még, ami az intézményesített használat útjába áll?
A bizalom – egyebek mellett…
Bocsánat, ha most sértőt fogok mondani, de az vesse rám az első követ, akiben vezetőként még nem vetődött fel a bizalmatlanság érzése egy kollégával, egy helyzettel, de akár önmagával kapcsolatban is. Sajnos, azt kell mondjam, hogy sokunknál ezen a téren még nagyon sok a teendő.
Honnan látom, hogy jelen van a bizalmatlanság a szervezetekben? Kimondva, vagy kimondatlanul, de rá lehet lelni a megszólalásokban, a reakciókban: „Hiszem, ha látom… Legyél az irodában…, töltsd le a törzsidőt…, rendszeresen számolj be a fejleményekről…, keep me updated…, CC-z be…“.
Van más fajtája is, például, amikor az operatív terhelést a vezetés tudatosan olyan magas szintre lövi be, hogy azt bizonyíthatóan nem lehet lekövetni – van, aki fel is vállalja és kimondja: „…ha csak 100%-ra terhelem a kollégákat, akkor kevesebbet kapok, mintha 120-140%-ra,…“ – legalábbis ő ebben hisz és e szerint vezeti a részlegét/cégét.
De azt is látom, hogy vannak vállalatok, akik nem álltak át mostanság sem távmunkára, jóllehet, minden (digitális) előfeltételük adott lenne hozzá. Kivéve egy nagyon fontosat és ez a kollégák szándékába vetett bizalom. Ja, igen és ez is digitális, mert vagy van, vagy nincs, köztes szinten nem éri meg töprengeni!
Milyen fajta bizalmatlanság ez? Vezetőként nem bízunk mások szándékaiban. A képességeiket jó eséllyel felmértük, amikor felvettük őket és azóta segítünk neki fejlődni. „De vajon ő tényleg azt akarja, amit mi szeretnénk tőle/általa?“ Ez a dilemma igen gyakori és természetes gondolat, viszont lássuk be, hogy ezáltal saját vezetői képességeinket kérdőjelezzük meg. Ha megbízunk kollégánk szakmaiságában, akkor lehet, hogy megérné a sajátunkban is megbízni. Legalábbis abban, hogy meg tudjuk vele beszélni, mit szeretnénk kérni és figyelembe tudjuk venni, neki mire van szüksége ahhoz, hogy azt teljesíthesse. Ezt követően pedig rendszeresen ránézünk közösen az eredményekre és ahol kell, ott korrekciókban állapodunk meg. Ez lenne minden? Nyilván nem, de ha el kell kezdeni valahol, azt javaslom, legyen ez a kiinduló pont.
Ahogy Patrick Lencioni a „Five Dysfunctions of a Team“ című könyvében kifejti, a bizalom a legalapvetőbb talapzat, amire egy team fel kell épüljön. Ennek hiánya több más hibás működésnek is táptalajt ad. A kollégák sokkal jobban teljesítenek egy bizalommal teli, pozitív energiával átszőtt környezetben, mint ahol a bizalmatlanság jelen van. Ezt mindannyian tudjuk, de vajon mit teszünk, amivel ezt kifejezzük? Lencioni leírja természetesen azt is, miről ismerszik meg, ha a valódi bizalom jelen van és arra is kézzel fogható tanácsokat ad, mivel lehet helyreállítani ezt az első „diszfunkciót“. Egyebek mellett ezzel a modellel dolgozunk a Tudatos Vezetés 2. című vezetőfejlesztő programunkban is.
A jelen helyzet jó lehetőséget ad, hogy őszintén elgondolkodjunk, milyen szinten áll a mi bizalmunk kollégáink szándékaiban és miként fejezzük ki ezt számukra. Vajon, ahogy mi működünk, cselekszünk, kommunikálunk, az a bizalom milyen szintjéről tanúskodik, mire következtetnek a kollégák belőle?
Térjünk vissza eredeti témánkhoz: miket tanulhatunk még a járványügyi helyzetben szerzett tapasztalatainkból?
2. Nem tiszta a „privát zóna“ kérdése:
Kollégáimmal egyetértünk abban – és ezt kutatások is igazolják, hogy a folyamatos „otthoni munka“ sokkal több effektív munkaórát eredményez, mint az irodai munka. Vajon miért van ez? Ennek több oka és persze előfeltétele is van.
Az okok közt szerepel, hogy megspórolunk valamennyi időt az ingázás kikerülésével, így nagyvonalúbbak tudunk lenni a munkaeredmények érdekében a befektetett idő terén. A munkavégzés helyszíne és a magánélet színtere nem különül el határozottan egymástól, így nehéz azt mondani, hogy letelt a nyolc óra, hisz akaratlanul is közbeiktatunk az apró szüneteinkben pár otthoni tevékenységet például, ha otthon ebédelsz, berakod a mosogatógépbe a tányérokat és elmosogatsz, amit egy munkahelyi konyhában is megtennél, de ezt az otthoni rend érdekében teszed most meg, stb. Természetszerűleg kiegészülnek ezen tevékenységek más otthoni szinergiával.
Amikor felállsz az asztaltól, mert elvégezted, amit kell, nem mész el a város másik végébe és közben nem cseng le benned a nap munka része, hanem megpróbálsz gyorsan átállni az otthoni teendőidre, így könnyen feltörnek még munkával kapcsolatos szálak és olykor leülsz és befejezel még ezt, vagy azt.
Jó ez? Rossz ez? Nem tudom, mindenki döntse el magának, de mindenesetre felhívja a figyelmet arra, hogy a munka és a magánélet közti határmezsgye az otthoni munka közben elvékonyodik. Leginkább ez okozza azt az érzetet – és gyakran valóságot is -, hogy otthon többet dolgozol. Lehetnek ennek más okai is. Legyünk őszinték és sarkosak: az otthoni youtube-ozás és facebook-olás nem tűnik annyira munkának, mint a munkahelyi youtube-ozás és facebookolás :o). Ez is srófolja azon igényünket, hogy valódi munkaeredményekkel zárjuk a napot. Mit tehetsz ennek tisztázása érdekében? Ügyfeleimnek többféle gyakorlat is bevált, mindenkinek meg kell találnia a sajátjait, de pár dologban nagy az egyetértés:
⁃ legyen eleje és vége a munkanapodnak, húzz határokat, amikor a figyelmedet a munkára koncentrálod, fontos, hogy épp úgy legyen vége is, mint eleje
⁃ legyen terved a munka előtti és utáni napszakokra, tartsd meg a magánéletedet, a hobbijaidat akkor is, ha esetleg egyedül vagy és nem csipog körülötted 3-4-5 családtag a lakásban
⁃ tovább komolyítja a figyelmedet, ha felöltözöl, ha nem is komoly munkahelyibe, de a macinacinál komolyabb öltözetbe és olyan környezetet teremtesz magad körül, ami segít összpontosítani, pl. kikapcsolod a tévét… megkéred a családtagjaidat, hogy vegyék figyelembe – te most dolgozol
Viszonylag egyszerűnek tűnő dolgok ezek, mégis sokan elkövetünk velük kapcsolatban amatőr lépéseket.
3. Gyakorta gond van a fókusz kérdésével:
Vezetőként, vezető szakértőként sokunkat súlyt az az “áldás”, hogy kollégáink naponta akár többször is megkérdik a véleményünket, tanácsunkat egy-egy üggyel kapcsolatban. Ez az egyik oldalon jó érzés, a másik oldalon viszont minden ilyen félbeszakítás eltereli a figyelmünket a saját tevékenységünkről. Gyakori az a jelenség is, hogy vezetőként ebben a támogató tevékenységben kezdjük definiálni munkánk értelmét és szinte állandó készenlétben vagyunk. Hova vezet ez az “amikor kérdeznek válaszolunk” mentalitás? Könnyen egy reaktív működést alakítunk ki ennek hatására és úgy érezzük, hogy hasznosságunk a válaszadási képességünk függvénye.
Valójában ez nem a leghatékonyabb módja sem a vezetői, sem a szakértői munkavégzésnek. Jobban járunk, ha mi tervezzük meg a fontos elintéznivalóinkat és azokra figyelmet, időszeleteket, koncentrációt szentelünk. Ez előbbre való, mint mások igényeit azonnal kiszolgálni. A hangsúly az „azonnal“-on van, nyilvánvalóan fontos lehet, hogy segítsünk másoknak, de meg kell tartsuk az egyensúlyt saját feladataink elvégzése és mások támogatása között.
Hamar kiderülhet, hogy a kollégák maguk is megoldják a kérdéseik többségét, akkor is, ha nem válaszolunk nekik azonnal. Persze vannak jogos támogatási igények – ezeket tereljük tervezhető keretek közé. Ez arra sarkalja kollégáinkat, hogy ők is felkészüljenek, tervezzenek, gondolkozzanak előre munkájukkal, annak előfeltételeivel kapcsolatban. A vezető működése így másolódik a szervezetben.
Hogyan ismerünk rá ezen jelenségre manapság? Kevesebb felületünk van, amin a kollégák segítséget kérhetnek és figyeljük meg, hogyan bánnak ők ezzel. Hogyan bánunk mi ezzel a helyzettel? Milyen kompenzátorokat vezetünk be annak érdekében, hogy azért ők hozzájussanak a szükséges válaszokhoz és mi történik azokkal az esetekkel, amikkel most nem érnek utol? Ezekről is érdemes velük beszélgetni és tudatosítani, ilyen stratégiákkal tudtak velük megküzdeni.
Szintén ebbe a kategóriába tartozik az a jelenség, amikor (rosszul előkészített) meetingek szervezésével és megtartásával próbáljuk meg helyettesíteni azt az előkészítő gondolkodást, ami valójában a mi munkakörünk dolga és amik egyébként javarészt feleslegessé teszik a meetingek jó részének megszervezését.
Erre jelen helyzetben úgy bukkannak rá mentoráltjaim, hogy mivel nehézkesebb több emberrel hatékony megbeszélést szervezni, mint az irodában, nagyobb műgonddal készítik elő a témákat és közben rádöbbennek: nincs is szükség meetingre, közös előkészítésre, hiszen én magam is meg tudom határozni, mi itt az elvárt végeredmény és kitől kell hozzá segítséget kérjek. Ez egy olyan gyakorlat, amit érdemes megtartani az irodai létben is később. Ez a jelenség is hozzájárulhat ahhoz az érzethez, hogy otthon hatásosabban oldom meg a feladataimat, hiszen nem megy el a nap egyórás blokkokban megszervezett meetingekkel, legalábbis jellemző, hogy kevesebb van belőlük és pont azok esnek ki, amelyekre amúgy sem lett volna szükség.
Egyébként a valósághoz hozzátartozik, hogy – az irodai munkát végzők körében megmérve egy Adobe tanulmány által – a munkaidő kb. 80%-a mailek megválaszolásával és meetingeken való részvétellel telik. A valós munkavégzés így a munkaidő 20%-ára koncentrálódik. Ha a Pareto elvet vesszük alapul, akkor még így is jó lehet a helyzet, de legyünk őszinték, vannak ügyeink, amelyek kezeléséhez ennél nagyobb figyelem és műgond szükségeltetik. Figyeljünk rá, hogy ezeknek megfelelő súlyt adjunk és ez az időbeosztásunkon is látható legyen. Egyébként ez éppúgy másolódik, mint a bizalom és a fókuszáltság kérdése, így vezetőként kiemelt felelősségünk van a munkakultúra terén azzal, hogy milyen példát mutatunk.
Te miket élsz meg a „bezártság” idején és milyen konklúzióid származnak élményeid elemzéséből?
