Ha még mindig szükségesnek érezzük, hogy részt vegyünk konferenciákon, rendezvényeken, vagy elmenjünk workshopokra, ősrégi képzésekre, akkor gyanús, hogy ez elég tisztességes erőfeszítést igényel. De miért is van ez így, ha a koncepció olyannyira közérthető? Mi az, amit a vezetők nem értenek? Bár őszintén szólva, azt sem értik, amit a HR nem csinál.
Sok vita folyik például arról, hogy mennyire különböznek a nők és a férfiak. De az adatok nem látszanak alátámasztani ezt az elméletet. Egy több száz tanulmány [1] hatalmas metaanalízise szerint az esetek 22 százalékában a nők és a férfiak különböznek: a férfiak messzebbre és gyorsabban tudnak eldobni egy tárgyat, mint a nők; a férfiak gyakrabban maszturbálnak (vagy legalábbis hajlamosabbak erről beszámolni) és a férfiak általában pozitívabban viszonyulnak az alkalmi szexhez. De hacsak nem egy nagyon szokatlan iparágban dolgozunk, akkor egy vezetői pozíció valószínűleg nem követeli meg a vezetőtől, hogy szuperjó legyen a tárgyak eldobásában, az alkalmi szexben vagy az önkielégítésben.
Bár a sztereotip nemi különbségek, mint például, hogy a nők érzékenyebbek és gondoskodóbbak, míg a férfiak versengőbbek vagy fizikailag agresszívebbek, nagyrészt megfelelnek a kutatásnak – a férfiak és nők között több pszichológiai hasonlóság van, mint különbség. Még ha a statisztikai különbség azt is jelenti, hogy a csoportok nem egyformák, akkor is rengeteg hely marad a hasonlóságoknak a két csoportba tartozó egyének között. Például a férfiak általában magasabbak, mint a nők, de a világon sok nő magasabb, mint a legtöbb férfi [2]. Ugyanez a kognitív torzítás vezet félre minket, amikor azt magyarázzuk, hogy például a fiatalabb generációk nem tudnak papírtérképeket olvasni.
Sok általunk bevezetett megoldás még rosszabbá teszi a sokszínűségre vonatkozó törekvéseinket. Ha például formális kvótákat vezetünk be a nők számára egy olyan rendszerbe, amely megköveteli tőlük, hogy a siker érdekében inkább úgy viselkedjenek, mint a hozzá nem értő férfiak, az nem fogja korrigálni az embereknek a női vezetőkről alkotott igazságtalan sztereotípiáit. Hajlamosak vagyunk rossz következtetésre jutni a kutatási irodalmak olvasásakor is: nem a nemi vagy generációs sokféleség az, ami az üzleti eredményekhez vezet, hanem van egy mögöttes tényező: a készségek sokfélesége.
A vállalatok túlnyomó többsége kompetenciamodellezést alkalmaz. Ha közéjük tartozol, akkor Te is a probléma része vagy. Érthető vállalati történet, hogy a lehető legjobban ki kell használnunk az emberi erőforrásainkat, és pontosan meg kell határoznunk, hogy kikbe és hogyan fektessünk be. Nevezetesen, hogy kit nevezünk tehetségesnek vagy nagy potenciállal rendelkezőnek. Így az elmúlt évtizedekben egyre népszerűbbé vált a kompetenciamodellezés gyakorlata. Ennek lényege, hogy a munkakörben nyújtott kiváló teljesítményt a legkülönfélébb tulajdonságok, készségek, képességek, ismeretek, viselkedésmódok és felelősségek megfelelő csoportosításával határozzuk meg. A kompetenciák a munkavállalók teljesítményének és potenciáljának leírására használt nyelvezet, és elvárás, hogy egyértelmű kapcsolatot teremtsenek a szervezeti hatékonysággal. A kompetenciák lettek az a lencse, amelyen keresztül a vállalat az embereit látja, megérti és értékeli.
A valóságban mindannyiunknak megvan a saját definíciója, például a proaktivitás vagy az ügyfélközpontúság esetében. Azt mondhatjuk, hogy egy absztrakt minőség értelmezése nagyon sokféle. Nehéz megragadni a való világban létező skálát egy adott, személyenként eltérő képesség azonosításával. Lehetetlen bizonyítani vagy cáfolni, hogy mindenki, aki egy adott munkakörben kiemelkedő teljesítményt nyújt, a kompetenciák egy bizonyos készletével rendelkezik. Ugyanígy lehetetlen bebizonyítani, hogy azok az emberek, akik megszerezték a hiányzó kompetenciákat, felülmúlták azokat, akik nem [3]. Azon tűnődöm, hogy miért működik az, hogy egy önjelölt tanácsadó fing egy ötletet a 00-ás lisztbe, mi pedig szerte a világon megsütjük?
Ha jobban belegondolunk, az emberek kompetenciák alapján történő értékelése nem a sokszínűség irányába mozdít el minket. Éppen az ellenkezőjét teszi: egy nem létező, képzeletbeli bálvány felé tol minket és arra kényszerít, hogy hasonlítsunk rá, uniformizál minket. Ez eléggé megmagyarázza, hogy miért nem tudunk érdemi előrelépést elérni. Teljes gázzal szorgalmazzuk, de nem engedtük ki a kéziféket. Az eredmény pedig a nagy por, amely elzárja a tiszta kilátást.
Megfontolhatunk azonban néhány lehetőséget, amelyek segíthetnek jobb eredményeket elérni:
1.) Először is, nem a sokszínűséget kell megoldanunk, hanem a vezetés hatékonyságát. A jobb vezetők kiválasztására kellene összpontosítanunk, mivel ez a lépés a nemek közötti egyenlőtlenséget is orvosolná. Ha több nőt helyezünk vezetői pozícióba, az nem feltétlenül javítja a vezetés minőségét, míg ha több tehetséges vezetőt helyezünk vezetői pozícióba, az növeli a nők képviseletét. Érvelhetünk azzal, hogy a női vezetőkkel szemben igazságtalanul magasak a követelmények, de megfordíthatjuk az érvelést: a férfi vezetőkkel szemben támasztott követelmények nem elég magasak. A nők kiválasztásakor nem szabad csökkentenünk a követelményeket, de a férfiak kiválasztásakor emelnünk kell azokat!
2.) Másodszor, ha valóban sokszínűvé akarjuk alakítani a munkahelyeket, akkor nem a kitalált kompetenciák felé kell terelnünk a munkavállalókat, hanem segítenünk kell nekik azonosítani a tehetségüket, bátorítanunk kell őket, hogy építsenek rájuk, megértetni velük, hogyan járulnak hozzá a teljesítményhez, és milyen utak lehetségesek a továbbiakban. A kompetenciák minősítése azt az érzést kelti az emberekben, mintha foglalkoznának velük. Ha az erősségeikkel és egyediségükkel foglalkoznak, akkor úgy érzik, hogy megértették őket.
3.) Harmadszor, amikor kitalálunk egy történetet, és az embereknek egyetlen lehetőségként mutatjuk meg, majd újra és újra elismételjük, akkor azzá válunk. Az agyunk túlságosan is érzékeny az egyetlen történetre. Az egyetlen lehetőség felkínálása csak arra szolgál, hogy meggyőzzük a másikat az igazságunkról. A történetek eladnak, de az adatok elárulnak. Nem kellene felhajtást csinálnunk néhány általunk fontosnak tartott minőségi különbségből. Hatékonyabb a hasonlóságokra építeni. Ahelyett, hogy történeteinket a megbízhatatlan adatokra építjük, adhatunk egy másik történetet: ne diszkrimináljuk a nemeket, mert ez egyszerűen nem tisztességes. Ne diszkrimináljuk az etnikumokat, mivel ez egyszerűen nem tisztességes. Ne alkalmazzunk megkülönböztetést az életkorral szemben, mert ez egyszerűen nem tisztességes.
[1] Janet S. Hyde, “Gender Similarities and Differences”, Annual Review of Psychology 65, no. 3 (2014)
[2] Tomas Chamorro-Premuzic, “Why do so many incompetent men become leaders?”, Harvard Business Review Press, Chapter 5, 2019
[3] Marcus Buckingham, Ashley Goodall, “Nine lies about work”, Harvard Business Review Press, Lie #4, 2019
Act2Manage Application
An interactive, gamification-based, practice-oriented leadership development application that provides immediate help and enables follow-up to the most common dilemmas.
