De vajon célravezető-e minden esetben, ha pusztán a hatékonyságra koncentrálunk?
A 12 éves fiam profi módon tud késeket és különféle pengés eszközöket fenni, ápolni, nézegetni és álmodozni arról, hogy mire lehetne ezeket használni. Mondhatjuk, hogy borzasztó hatékony ebben. De vajon mennyire célravezető ez olyankor, amikor épp a házi feladatát kéne csinálnia.
Elég blőd a példa, de arra talán jól rávilágít, amit szintén ügyfeleinknél gyakran tapasztalunk, mégpedig arra, hogy az irány gyakran nem tiszta, vagy legalábbis nem egységes mindenkiben. Ilyen helyzetben lehetünk bármilyen hatékonyak is abban, amit teszünk, ha annak része vagy ne adj’ egésze csak kevéssé támogatja a végcél elérését.
Szintén aktuális anekdóta része, hogy amikor egy ügyfelünk megkérdezte, mit tegyen a csapatával, hogy azok hajlandóak legyenek együttműködni, bőszen állította, hogy a középvezetők egyformán és jól látják az irányt a miértek tekintetében. Végül összehívtunk egy workshopot, hogy megértsük, miben is értenek pontosan egyet és kiderült, hogy Háry Jánostól Don Quijote-ig minden szerepelt a repertoárban, de egységes prioritások? Hát csak kis mértékben.
Nos, hát lehet fokozni az együttműködést és lehet optimalizálni a futó folyamatokat, de ha ezek nem a megfelelő irányba viszik a működést, akkor megéri-e? Nem lehet-e, hogy megfordulunk a lovon és előbb a jót, majd a jól kérdését tisztázzuk…?
Szóval, amit üzenetként hoztam, az a következő: Mielőtt a hatékonyság növelésén kezdenénk el töprengeni, megéri még egyszer rátekinteni a “pályánkra” és megnézni, hogy a végcél tekintetében mekkora az eltérés. Mik azok a tevékenységek, amelyeket végzünk és oda hajtanak minket, mik azok, amik kicsit, vagy nagyon eltérő irányba visznek és mik azok, amelyek hiányoznak a cél elérése érdekében.
Tipikus szimptómák, amiből lehet látni, hogy nem tiszta a végcél – kíváncsi lennék, ki látott már ilyeneket:
1. Az érintettek számára minden információ elérhető. Kellene, hogy értsék, mi a stratégia, de mégsem mozdul a dolog előre, nem kooperálnak ennek elérése érdekében…
2. A felső vezetés költség/létszám-stoppot rendel el, mondván, hogy a további növekedést oldjuk meg a jelen csapatokkal, de aztán két hét múlva elkezdődnek a kivételek és újabb csapatokat építünk a korábbi elhatározások ellenére.
3. Az operatív szinteken mindenki zavarodottan és frusztráltan védekezve próbálja saját hozzájárulását megmagyarázni a közös “jó”-hoz, félve attól, hogy bárki is megkérdőjelezi legjobb szándékát.
Egy hatékonyságnövelési és kultúra-átalakítási hadjárat előtt tehát javaslom, nézzünk vezetői csapatként közösen a tükörbe és tisztázzunk pár fontos kérdést:
1. Mit szeretnénk elérni a következő fél-egyéves időszakban közös egyetértés alapján?
2. Mi az, aminek mindenképp meg kell történnie ehhez?
3. A részterületek milyen hozzájárulást tudnak tenni a felettes célok elérése érdekében?
4. Hogyan tudjuk ezt a lehető legjobban kommunikálni feléjük és megnyerni őket a megvalósítás támogatására?
Majd ezt követően vizsgáljuk meg, hogy amit épp csinálunk az hány százalékban helyes, szükséges és vajon elég-e ennek eléréséhez, majd kérjük fel a csapatokat, hogy hozzák létre saját akciótervüket, amivel a hozzájárulásukat megteszik, vezetőként tartsuk kézben és támogassuk ezen iniciatívák megvalósulását.
A hatékonyságnövelés nem primér cél, csak akkor éri meg foglalkozni vele, amikor az irány bizonyítottan ismert, megértett és helyes. Onnan kezdve pedig eszköz csupán, hogy a jót a lehető legjobban tegyük.
Ha tehát a hatékonyságnövelés számodra vezetőként egy fontos téma, lehet, hogy érdemes belepillants a lean leadership fejlesztésére létrehozott programunkba, amely kiemelten foglalkozik a helyes irány belövésének és az erre épülő optimalizálás vezetői eszközeivel.
—
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!
