Miért csak a jót éri meg jól csinálni?

A napokban egy újabb ügyfelünk kezdett érdeklődni nálunk lean szemléletű vezetés támogatása iránt. Szokás szerint az elmesélés eleje a hatékonyságról szólt. “Azért van most szükség a lean vezetői szemlélet meghonosítására,…” mondta, “…mert elértük azt a költségszintet, amit már nem tudunk tovább tolerálni és finanszírozni az üzlet növekedése mentén”. Nos, igen, lehet ilyen helyzetekben azzal foglalkozni, hogy amit csinálunk, azt csináljuk hatékonyabban és akkor a lean valószínű választás.

De vajon célravezető-e minden esetben, ha pusztán a hatékonyságra koncentrálunk?

A 12 éves fiam profi módon tud késeket és különféle pengés eszközöket fenni, ápolni, nézegetni és álmodozni arról, hogy mire lehetne ezeket használni. Mondhatjuk, hogy borzasztó hatékony ebben. De vajon mennyire célravezető ez olyankor, amikor épp a házi feladatát kéne csinálnia.

Elég blőd a példa, de arra talán jól rávilágít, amit szintén ügyfeleinknél gyakran tapasztalunk, mégpedig arra, hogy az irány gyakran nem tiszta, vagy legalábbis nem egységes mindenkiben. Ilyen helyzetben lehetünk bármilyen hatékonyak is abban, amit teszünk, ha annak része vagy ne adj’ egésze csak kevéssé támogatja a végcél elérését.

Szintén aktuális anekdóta része, hogy amikor egy ügyfelünk megkérdezte, mit tegyen a csapatával, hogy azok hajlandóak legyenek együttműködni, bőszen állította, hogy a középvezetők egyformán és jól látják az irányt a miértek tekintetében. Végül összehívtunk egy workshopot, hogy megértsük, miben is értenek pontosan egyet és kiderült, hogy Háry Jánostól Don Quijote-ig minden szerepelt a repertoárban, de egységes prioritások? Hát csak kis mértékben.

Nos, hát lehet fokozni az együttműködést és lehet optimalizálni a futó folyamatokat, de ha ezek nem a megfelelő irányba viszik a működést, akkor megéri-e? Nem lehet-e, hogy megfordulunk a lovon és előbb a jót, majd a jól kérdését tisztázzuk…?

Szóval, amit üzenetként hoztam, az a következő: Mielőtt a hatékonyság növelésén kezdenénk el töprengeni, megéri még egyszer rátekinteni a “pályánkra” és megnézni, hogy a végcél tekintetében mekkora az eltérés. Mik azok a tevékenységek, amelyeket végzünk és oda hajtanak minket, mik azok, amik kicsit, vagy nagyon eltérő irányba visznek és mik azok, amelyek hiányoznak a cél elérése érdekében.

Tipikus szimptómák, amiből lehet látni, hogy nem tiszta a végcél – kíváncsi lennék, ki látott már ilyeneket:

1. Az érintettek számára minden információ elérhető. Kellene, hogy értsék, mi a stratégia, de mégsem mozdul a dolog előre, nem kooperálnak ennek elérése érdekében…

2. A felső vezetés költség/létszám-stoppot rendel el, mondván, hogy a további növekedést oldjuk meg a jelen csapatokkal, de aztán két hét múlva elkezdődnek a kivételek és újabb csapatokat építünk a korábbi elhatározások ellenére.

3. Az operatív szinteken mindenki zavarodottan és frusztráltan védekezve próbálja saját hozzájárulását megmagyarázni a közös “jó”-hoz, félve attól, hogy bárki is megkérdőjelezi legjobb szándékát.

Egy hatékonyságnövelési és kultúra-átalakítási hadjárat előtt tehát javaslom, nézzünk vezetői csapatként közösen a tükörbe és tisztázzunk pár fontos kérdést:

1. Mit szeretnénk elérni a következő fél-egyéves időszakban közös egyetértés alapján?

2. Mi az, aminek mindenképp meg kell történnie ehhez?

3. A részterületek milyen hozzájárulást tudnak tenni a felettes célok elérése érdekében?

4. Hogyan tudjuk ezt a lehető legjobban kommunikálni feléjük és megnyerni őket a megvalósítás támogatására?

Majd ezt követően vizsgáljuk meg, hogy amit épp csinálunk az hány százalékban helyes, szükséges és vajon elég-e ennek eléréséhez, majd kérjük fel a csapatokat, hogy hozzák létre saját akciótervüket, amivel a hozzájárulásukat megteszik, vezetőként tartsuk kézben és támogassuk ezen iniciatívák megvalósulását.

A hatékonyságnövelés nem primér cél, csak akkor éri meg foglalkozni vele, amikor az irány bizonyítottan ismert, megértett és helyes. Onnan kezdve pedig eszköz csupán, hogy a jót a lehető legjobban tegyük.

Ha tehát a hatékonyságnövelés számodra vezetőként egy fontos téma, lehet, hogy érdemes belepillants a lean leadership fejlesztésére létrehozott programunkba, amely kiemelten foglalkozik a helyes irány belövésének és az erre épülő optimalizálás vezetői eszközeivel.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

More blog posts:

Miért küzdünk a sokszínűség munkahelyi bevezetésével?

Kutatások és szakmai beszélgetések számolnak be arról, hogy a sokszínűség hogyan növeli a nyereséget, a termelékenységet vagy az innovációt. A DEI (vagy divatosabban DEI&B) már évek óta egyértelműen a HR napirendjén van, de nem is kell mélyreható elemzést végeznünk, mert mindannyian tapasztaljuk, hogy milyen kihívás a DEI gondolatát keresztülvinni a vezetőkön.

Read more »
jutalom

Jutalmak és incentívek: miért van jelentősége a megkülönböztetésnek?

Bár a magyar nyelvben jellemzően a jutalom kifejezést használjuk mindkettőre, a viselkedéstudomány angolul megkülönbözteti a “reward” és az “incentive” fogalmát. Hogy miért van ennek jelentősége? Azért, mert az agyunk eltérő területeivel vannak összefüggésben, és más-más funkciókat töltenek be. Ahogy erről már többször értekeztem a Tudatos Vezetés blogon, a viselkedésünket nagyobb részben szokásaink vezérlik, és kevesebbszer fordul elő, hogy átgondolt, tudatos döntéseket hozunk a mindennapi cselekvések előtt. Akkor is, ha hízelgőbb fordítva gondolni erre. Az autopilot üzemmóddal rengeteg energiát takarít meg ugyanis az agyunk, így nem füstöl el olyan gyorsan.

Read more »
itt a piros játék

Eredményes vállalati tanulás és képzés: ne hagyd, hogy átverjenek!

Szeretek újraolvasni, vagy más formában ismét feldolgozni értékes tartalmakat. Három évvel ezelőtt Barbara Oakley és Terrence Sejnowski professzorok Learning How to Learn nevezetű, idegtudomány-alapú MOOC kurzusa inspirált arra, hogy megírjam ötödik, ingyenesen letölthető e-könyvemet Az emberi lények tanítása címmel. Pár hónapja belebotlottam könyv formában is az Oakley-Sejnowski forrásba, ráadásul magyarra fordítva, és mint kiderült, diákokat megcélozva, rájuk szabott nyelvezettel (A tanulás tanulása). Két nap alatt, emlékeztető gyanánt beporszívóztam, és erről jutott eszembe, hogy írhatnék egy rövid, kifejezetten napjaink felnőttképzésére kihegyezett összefoglaló cikket arról, hogy minek nem kéne bedőlnie a cégvezetőknek és a HR-eseknek, amikor a munkatársak fejlesztésében gondolkodnak. Már ha számít, amit tudunk az agy működéséről.

Read more »