Mindenek előtt nézzük meg, mit is értünk a mikromenedzselés fogalma alatt:
“…micromanagement is a management style whereby a manager closely observes and/or controls and/or reminds the work of their subordinates or employees…”
írja a wikipedia, azaz:
“… a mikromenedzselés egy vezetési stílus, amely során a vezető szorosan figyelemmel kíséri és/vagy kontrollálja, ellenőrzi beosztottjainak munkáját…”
Azokban az esetekben, amikor a vezető túlzásba viszi a mikromenedzselést, a kollégák úgy érezhetik, hogy
⁃ lecsökken az önálló döntési hatáskörük,
⁃ korlátozzák szakmai és munkaköri szabadságukat,
⁃ megnövekszik az érzékelt stressz szintje,
⁃ félnek és gyanakvóak lesznek: a figyelmük jó részét az köti le, honnan jön a következő “balhorog”.
Ilyenkor hiányzik a biztonság érzése, kevésbé képesek megfelelően teljesíteni, ami aztán beindíthat egy negatív spirált: ennek eredményeképpen még többet hibáznak, amit a “mikromenedzser” egyértelmű bizonyítékként érzékelhet arra, hogy: “na lám’, tényleg nem képes megoldani nélkülem a legegyszerűbb feladatot sem”. És tényleg így is lesz.
Valóban ennyire ördögtől való dolog a mikromenedzselés?
Olyan borzasztó, ha a vezető részletesen követi a szervezetében zajló eseményeket és megjegyzi, ki mivel foglalkozik, milyen eredményekre számíthat?
Vagy ha a szervezetében zajló eseményekről részletes szakmai beszélgetéseket folytat a kollégáival?
Akkora probléma, ha a menedzser a kollégáival együtt áttekinti az elért eredményeket, majd méltatja azokat, és segít beazonosítani, ahol közösen javíthatnak még rajtuk?
Beláthatjuk, talán nem olyan szörnyű dolog, ha a vezető igyekszik hozzájárulni, hogy kollégái minden alkalommal eggyel jobban teljesítsenek, úgy, hogy közben fejlődnek és egyre komolyabb feladatokat képesek önállóan ellátni.
Vagy például az sem elítélendő, ha elismeri őket azokért az eredményekért, amit saját erőből, akár az ő segítségével értek el, illetve példaként emlegeti a szervezetben az elért sikereket, másokat is arra bíztatva, hogy eredjenek ezen teljesítmények nyomába.
Közhely, de a mikromenedzselés kapcsán is igaz, nem minden fekete vagy fehér.
Mi van akkor, ha valami rosszul sül el mindezek ellenére?
Nos, ha valami rossz irányba halad, azt jobb mihamarabb elcsípni. A hibázással általában csak akkor van gond, ha túl későn vesszük észre, ilyenkor ugyanis drága, nehézkes vagy lehetetlen már a korrekció.
A munkafolyamatok és eredmények szoros és részletes követése segíthet abban, hogy idejében észrevegyük az apró kezdeti eltéréseket, így a módosítás költsége is elfogadható szinten maradhat. Egy olyan közegben, ahol a hibázás elfogadott, sőt, eredménye egy fontos tanulság, a kollégák elköteleződése és motivációja is nő.
Mi van akkor, ha “falnak megy” egy feladat? Ha vezetőként megadtuk a kellő támogatást és mégsem sikerült elérni a kitűzött célt, akkor biztosak lehetünk benne, hogy nem a kollégánkon és nem is rajtunk múlt. Ilyen esetben beazonosíthatjuk azt a külső, vagy korábban nem ismert befolyásoló tényezőt, ami megakadályozott minket a cél elérésében. Az eredmény ilyenkor maga a tanulság lesz. A közös tanulási folyamat és a konklúzió levonása szintén pozitívan hathat a munkavállalói elköteleződésre.
Gyakran felmerül a szorosság kérdése: Milyen közelről érdemes követni a dolgokat?
Tegyük fel magunknak az alábbi kérdéseket:
– Mennyire fontos az elvárt eredmény?
– Mi a tét? Mi függ annak időben történő szállításától?
– Milyen nehézségekre számíthatunk? Mennyire ismert az út?
– Mennyire felkészült, tapasztalt a kollégánk, akire a feladatot bíztuk?
A gond tehát leginkább nem a mikromenedzseléssel, a folyamatok szoros megfigyelésével és a kollégáktól várt eredmények szem előtt tartásával van, hanem annak nem megfelelő kivitelezésével. Érdemes megfigyelni, hogy a segítség valóban segítség-e a kollégának, vagy nem kívánt hatást kelt. Ez esetben fontos mielőbb változtatni a mikromenedzselés módján.
Ha a vezető
⁃ bizalmatlan munkatársaival szemben,
⁃ felkészültsége és tudatos működése nincs összhangban a kihívásaival,
⁃ elvárásai indokolatlanul túlzóak,
⁃ megnyilvánulásai túl kritikusak,
⁃ figyelmen kívül hagyja működésének kollégáira gyakorolt hatását,
érdemes fejlesztenie viselkedésén és változtatni a módszerein.
Kérdezzük meg magunktól mikromenedzselési rutinjaink során:
⁃ Milyen hatást figyelek meg kollégáimon azáltal, hogy most épp a részletekkel foglalkozom/-zunk?
⁃ Összhangban van-e ez a hatás azzal, amit én szeretnék elérni az adott helyzetben?
⁃ Milyen érzésemből táplálkozik az esetleg túlzásba vitt kontrollvágyam?
⁃ Mire van szükségem az adott helyzetben, hogy vissza tudjak térni a megcélzott hatást elérő viselkedéshez? (pl.: bizalom helyreállítása, saját felkészültségem és tudatos jelenlétem fejlesztése, elvárásaim racionalizálása, vagy kollégáim érzéseinek figyelembevétele terén)
A fenti kérdésekre adott válaszaink segítenek beazonosítani kritikus mikromenedzselési helyzeteinket és meghatározni fejlődési lépéseinket. Az eredményeket már rövid távon is megfigyelhetjük kollégáink hangulatában és eredményeik fejlődésében.
—
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!
