A vezetők többsége felismeri, hogy a status quo fenntartása, az elégedettségbe való belecsücsülés katasztrofális következményekkel járhat. A gyorsan változó környezet hétről-hétre gyártja az újabb problémákat, egyre több sebből kezd vérezni a működés. Elkerülhetetlenné válik, hogy a menedzsment kitalálja, milyen témák legyenek fontosak, amikkel foglalkozni kell.
Egy gyanútlan hétfő reggel, az all staff meetingen, aztán rengeteg feladat üti fel a fejét: teljesítmény menedzsment, recruitment újraszervezése, üzletági mutatószámok javítása, gyártás hatékonysága, minőségi problémák, időzítési problémák, stb. Uhhh, minden mindennel összefügg, ezért a vezetők egyszerre (komplexen) szeretnék orvosolni ezeket. De sajnos nem lehet mindent egyszerre kezelni, legalábbis nem túl bölcs.
Mit élünk át ilyenkor munkavállalóként?
Rohangálunk meetingről meetingre, végtelen PowerPoint prezentációk között dagonyázunk, különféle agendákat, összefoglalókat, hosszú tevékenységi listákat gyártunk, ezzel mutatva, hogy sürgős dolgok vannak itten kérem szépen, amiket meg kell oldani. A monumentális performanszunkkal a sürgősség látszatát keltjük másokban: lám, mennyi minden über-fontos. De ha minden fontos, akkor semmi sem az igazán! Nincs fókusza annak, amin változtatni szeretnénk! Cserébe csinálunk jó sok feszkót, stresszt, akár haragot, dühöt váltunk ki az emberekből, és érthetően az lesz a válaszuk, hogy “rohanjon, akinek két anyja van”. Egyre inkább befelé fognak figyelni, kifogásokat gyártanak és nem fognak cselekedni.
Teljesen más helyzet alakul ki akkor, ha a kollégák számára közvetíteni tudjuk a valóban sürgető, kritikus fontosságú projekteket és témákat. Nem arról van szó, hogy ami nem kritikus, az nem is fontos. Lehet az! A legnagyobb hasznot az hajtaná, ha az az 1-2 tevékenység kerülne a fókuszba, ami a siker, a túlélés, a piac vagy az üzletünk szempontjából kulcsfontosságú.
A munkáink során gyakran látok ilyen szituációkat, helyzeteket, és számomra sem egyértelmű eldönteni, hogy az ügyfél szempontjából mi az, ami azonnali beavatkozást kíván, és mi az, ami nem élet-halál kérdése. Van néhány szempont, amiket érdemes megfigyelni, mert segíthetnek különbséget tenni a valós sürgősség és az álsürgősség között.
- A kritikus projekteket delegálják-e a vezetők tanácsadóknak és csak kevesen vesznek részt házon belül a megoldásban? (Van most is olyan projektünk, amibe külsősként több időt és energiát teszünk bele, mint az ügyfél. Kérdés számomra, hogy akkor mennyire is fontos ez a projekt?)
- Nehéz a kollégáknak meetinget szervezni a fontos témákban? Milyen gyakran kapjuk azt a választ, hogy “Tele van a naptáram, erre most nem tudok időt szánni”? Amire nem tudnak időt szakítani, az kizárt, hogy fontos legyen, mert ha top prioritású lenne, arra mindenképpen szentelnének időt.
- A fontosabb témáknál konfrontálódnak-e a kollégák vagy hagyják, hogy a vállalati politika, a status quo lassítsa azokat a kezdeményezéseket, amik egyébként fontosak lennének?
- A meetingek témája mennyire fókuszál befelé? Arról szólnak-e, hogy mi mindent kellene házon belül csinálni és kevésbé arról, hogy mit csinálnak a versenytársak, mi történik a piacon, hogyan lép előre a technológia? Ha túlságosan befelé fordulnak a megbeszélések, akkor nincs olyan külső nyomás, amire indokolt lenne reagálni.
- Milyen mennyiségű és hosszúságú PowerPoint prezentációkat gyártanak? Rengeteg idő megy el az elkészítésükkel és az előadásukkal. Ez idő alatt, akár meg is csinálhattunk volna valamit. Régen rossz, ha a konklúzió az, hogy mikor lesz a következő meeting a témában, mert nem született döntés, és nagyon valószínű, hogy kevés dologban sikerült előre lépni.
- Milyen mértékben használnak adatokat, és milyen mértékben spekulálnak:
“az lenne a jó…” vagy “az én csapatomban az van, hogy…”
Ezek persze lehetnek hasznos dolgok, azonban sokkal valószínűbb, hogy adatokkal, elemzésekkel, információkkal alátámasztott kezdeményezések előrébb kerülnek a fontossági listában, mint azok, amikor a saját véleményünket, sztorijainkat szajkózzuk a meetingeken.
- Érdekes lehet megfigyelni, hogy mennyire hibáztatják egymást a kollégák a jelentősebb problémákért? Milyen mértékben zajlik a felelős keresése? Vagy inkább az a fontos, hogy megértsük, mi is történt és hogyan tudnánk kijavítani, változtatni?
- Mennyire tapasztaljuk a passzív-agresszív viselkedést? “Ennek ma volt a határideje? Nekem nem mondták!” Lehet, hogy valóban nem mondták vagy ennek a fontossága nem volt kellő mértékben hangsúlyozva, esetleg nem voltak olyan közbenső ellenőrző pontok, amik azt üzenték volna, hogy ez valóban fontos… Ilyenkor valószínűleg tényleg nem is annyira fontos a téma.
- Sokszor hajuk, hogy “most kell cselekednünk”! Utána viszont hónapokig pöcsölnek tenderekkel, több körös egyeztetésekkel, kifogásokkal, hogy beelőzött valami más… Ha valami igazán számít, akkor nem szenvedek végig egy több hónapos beszerzési folyamatot, hanem nekiállok és megcsinálom, hiszen fontos és sürgős a vállalat szempontjából!
- Érdemes arra is figyelni, hogy mennyi cinikus komment kering a szervezetben egy fontosnak tartott téma kapcsán. Nagy a valószínűsége annak, hogy amiatt hallhatunk szkeptikus, gúnyos megjegyzéseket, mert nem annyira húsba vágó a probléma és így próbálják bagatellizálni, csökkenteni a jelentőségét.
- Érdemes figyelni arra, hogy a megállapodások, a határidők milyen mértékben teljesülnek azzal a minőségi kritériummal, amit meghatároztunk. Ha elfogadott, tolerálható a csúszás, akkor az a téma mégsem olyan fontos!
Talán érzékelhető, hogy, nem annyira könnyű és evidens megkülönböztetni a valóban fontos dolgokat a kevésbé fontosaktól. Legközelebb egy meeting elfogadása előtt, végigfuthatsz ezeken a pontokon és könnyebben eldöntheted, hogy részt kell-e vegyél rajta. A meeting valóban fontos témáról szól, amiben gyorsan cselekedni kell?
—
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című e-könyvét!
