Sokkal inkább veszteségkerülő (loss aversion), mint amennyire vonzza a potenciális nyereség. Azokra az információkra fogékony, amelyek megerősítik a meglévő meggyőződéseit (confirmation bias). Ha a jelenlegi gondolkodásától nagyon messze lévő érvekkel traktálják, annak erősen ellenáll, és még jobban hisz a saját igazában, ahelyett, hogy megfontolná az ellentétes nézőpontból kapott információkat. Nagyon nehezen viseli a bizonytalanságot, még a biztos rossznál is nehezebben. A hozzá hasonlókkal szimpatizál. A társas befolyásolás jelentős hatást gyakorol rá: amit a környeztében sokan végeznek vagy nem végeznek, valószínűbbé teszi, hogy ő is ugyanúgy fog eljárni.
Nem könnyű azonban kitalálni, hogy miként tudjuk mindezeket az ismereteket a saját céljaink szolgálatába állítani. Jelesül, mások gondolkodásának megváltoztatásához felhasználni. Jonah Berger, a Wharton marketingprofesszora Katalizátor (2020) című könyvében beszámol arról a megfigyeléséről, hogy leginkább győzködéssel, erőltetéssel vagy nyomásgyakorlással próbálkozunk, amikor változást akarunk elérni, ez pedig rendszerint nem működik. A könyv arra hoz fel számos példát, hogy a fent felsorolt viselkedéstudományi megállapításokat miképp ültették a gyakorlatba az élet különféle területein, az üzleti világtól a politikán át az egészségmegőrzésig. Ezek pedig egy lépéssel közelebb vihetnek bennünket ahhoz, hogy magunk számára is relevánssá, alkalmazhatóvá tehessük a tudomány által felszínre hozott okosságokat. Ahelyett, hogy nyomnánk többször, lassabban, hangosabban, vagy agresszívebben, mint süket a csengőt, inkább az akadályok elmozdításán érdemes dolgozni. A könyvben öt akadályt jár körül a szerző: az Ellenállást, a Birtoklástudatot, a Távolságot, a Bizonytalanságot és a Megerősítő bizonyítékok kérdését. Kiválasztottam néhány megközelítést Berger javaslatai közül, amikkel szerintem szélesebb körben is lehetne próbálkozni, és amelyekről személyes tapasztalataink is vannak (a könyv példáit it nem duplikálom, elolvashatja eredetiben, akit érdekelnek).
1. Tekintve, hogy milyen fontos számunkra az önrendelkezés, zsigerből ellenállunk annak, amikor mások akarják megmondani nekünk, mit csináljunk, vagy amikor izomból győzködni kezdenek bennünket. Már csak azért se fogjuk úgy csinálni! Ezért aztán ha szeretnénk hatással lenni valakinek a gondolkodására és/vagy a viselkedésére, sokkal eredményesebbek leszünk, ha először meghallgatjuk és igyekszünk őt megérteni az adott témával kapcsolatban. Nem megmondjuk neki, hanem kérdezünk tőle. Hagyjuk, hogy ő találja ki, mi lenne számára a kívánatos irány, és engedjük választani a lehetséges opciók közül. Rámutatunk azonban, ha ellentmondás vagy távolság van a céljai és a jelen helyzet gyakorlata között. Ismerősek valahonnan ezek a javaslatok? Ha nem is mondja ezt ki Berger, tulajdonképp a jó öreg coaching szemlélet alkalmazásáról van szó. Az emberek nyitottabbakká válnak a változás felé, ha meghallgatják őket, és ahelyett, hogy megmondanák nekik a tutit, segítenek végiggondolni a lehetőségeket, majd pedig saját maguk választanak cselekvést, ami felé jó érzéssel el tudnak köteleződni. Egyének és vezetői csapatok esetében is számtalanszor tapasztaltam ennek a megközelítésnek a működőképességét.
2. A következő akadály a változások útjában, hogy az emberek hajlamosak inkább nem csinálni semmit, ahelyett, hogy belecsapnának a lecsóba. Jó ez így is, gondolják. Azzal lendíthetünk egyet az ügyön, ha közösen számba vesszük a tétlenség hátrányait és költségeit, aztán mindjárt nem tűnik annyira nagyszerű opciónak a kedvezőtlen jelen helyzethez való ragaszkodás. Ugyancsak hatásos megoldás a hidak felégetése vagy a hajók felgyújtása, amit többször is alkalmaztak a történelem során, amikor a vezetők egyértelműsíteni kívánták, hogy csak előrefelé vezet az út. Ennek egyébként finomabb változatai is be tudnak válni. Például amikor nyilvánosan elköteleződünk a munkatársaink vagy a felettesünk irányába azzal kapcsolatban, hogy mit fogunk tenni. Vagy amikor megszabadulunk attól, ami gátolt bennünket, vagy leszerződünk arra a beszerzésre/beruházásra, ami szükséges lesz a változáshoz. Amit én tennék hozzá, hogy úgy tudjuk leginkább támogatni a folyamatot, ha megindítjuk az embereket a cselekvés irányába, és az ott szerzett tapasztalatok aztán visszahatnak a gondolkodásra. Sokkal inkább, mint a szokásos észosztás.
3. Minél messzebb van az illető jelenlegi gondolkodásától, meggyőződéseitől, amilyen irányba befolyásolni szeretnénk, annál kisebb esélyünk van bármilyen mértékű sikerre. Ezért javasolja a szerző, hogy a mozdítható centrumot keressük meg, azokat az embereket a célcsoportból, akikben van némi nyitottság. Ez az egyik oka annak, hogy amikor mi vezetési kultúrát szeretnénk fejleszteni egy szervezetben, akkor nem feltétlenül felülről lefelé közelítünk a kérdéshez, ahogy az a nagy könyvben meg van írva, hanem azokkal a vezetőkkel indítunk, akik önként jelentkeznek a programra. Sőt, akár limitált mennyiségű helyet ajánlunk fel az első csoportokban, hogy fokozzuk a vonzerőt. Aztán híre megy a dolognak, és egyre többen akarnak csatlakozni. Olyanok is, mondjuk a felső vezetésből, akiket első körben egyáltalán nem érdekelt, vagy nem akartak rá időt fecsérelni, és egyébként velük nem is igazán tudtunk volna mit kezdeni, ha az elején rájuk erőltetjük. A másik kulcstényező, hogy kérjünk kevesebbet az emberektől, ne kelljen azonnal óriási ugrást tenniük az eddig megszokotthoz képest. Nem kell minden helyzetben alkalmazni a tanult viselkedésformát, elég, ha kiválaszt egy-egy tipikus szituációt, ahol kipróbálhatja. Aztán ha beválik, akkor megnézhetjük, hova lenne értelme kiterjeszteni, hol profitálhatna még belőle a résztvevő. Ezt is nagyon tudatosan alkalmazzuk vezetőfejlesztő programjaink utánkövető coachingjai során.
4. A bizonytalanság nagy mumusunk, és ha ezt nem tudjuk csökkenteni, akkor inkább maradunk a status quo-nál. Segít rajta, ha az ember ki tudja az új dolgot próbálni. Erre építenek azok az applikációk, amelyeket korlátozott üzemmódban ingyenesen lehet használni, de ha több funkcionalitásra vágyunk, akkor azért már fizetni kell (és ezt meg is tesszük, hiszen már megtapasztaltuk az értékét). Rokon megközelítés, amikor az előzetes költségeket csökkentik, még ha nem is a nullára. Ahol a tényleges kipróbálás nem reális megoldás, ott ezzel lehet operálni. A mi esetünkben, a vezetőfejlesztésben nem jó opció, ha csinálunk egy demonstrációt, mert abból maximum az derül ki, hogy szimpi vagyok vagy sem. Arra nem ad választ, hogy az általunk felépített tanulási folyamatnak van-e hatása akár egyéni, akár szervezeti szinten. Ezért jobb ötlet, ha pilot programot indítunk egy vagy néhány csoporttal, ami egy nagyobb cég esetén jelentősen csökkenti az előzetes költségeket, és sokkal relevánsabb információkat szolgál ahhoz a döntéshez hogy ki kívánják-e terjeszteni a programot a vezetők szélesebb körére. A visszafordíthatóvá tétel is csökkenti a bizonytalanságot, amikor a termékeket különösebb macera nélkül vissza lehet vinni/küldeni, ha meggondoltad magad. Mi magunk, bár visszacsinálni nem tudjuk, ami már megvalósult, azt vállaljuk, hogy a folyamat bármikor megállítható, függetlenül attól, hogy az egészre leszerződtünk. Ez is segít a megélt kockázat redukálásában.
5. Ahhoz, hogy a gondolkodásunk megváltozzon egy adott kérdésben, nagyon sokat számít, hogy milyen megerősítő bizonyítékokat kapunk az út során, leginkább társas megerősítés formájában. Legerősebben az hat ránk, ami a hozzánk hasonlóktól érkezik. De a befolyásolást a források sokfélesége is fokozza. Ez úgy nem ellentmondás, hogy mondjuk egy szoftverfejlesztés területén működő, 30 fős hazai cég fiatal tulajdonosa megerősítő bizonyítékként érzékeli, ami más szoftverfejlesztőknél bevált, de azt is, ami hasonló méretű/forgalmú hazai cégeknél működött, vagy amit vállalkozó kortársai propagálnak. Nekünk tehát a vezetők gondolkodásának alakítása terén egy szervezetben a legjobb hírvivőink azok, akikkel már együtt dolgoztunk. Ők tudnak leginkább kedvet csinálni vezetőtársaiknak ahhoz, hogy becsatlakozzanak a közös tanulásba, ezáltal pedig a cég vezetői kultúrájának előremozdításába.
6. Még egy érdekes szempontot vet fel Berger a könyvében, méghozzá azt, hogy permetezővel vagy tűzoltófecskendővel próbáljuk korlátozott erőforrásainkat a célcsoportra való hatásgyakorlás érdekében felhasználni? A tudomány egyértelmű álláspontot képvisel: a gyenge attitűdök esetén jól működhet, ha sok ember felé kis mennyiségben porlasztjuk az anyagot. Tehát akkor válasszuk a permetezést, ha a célcsoport nem ragaszkodik túlságosan a preferenciáihoz vagy a hiedelmeihez az adott kérdésben. Ha viszont mélyebben gyökerező meggyőződésekre kívánunk hatni, akkor inkább egy szűkebb kört érdemes tűzoltófecskendővel megbombázni, azaz koncentrálni az erőforrásokat. Az emberekkel és a vezetők szerepével kapcsolatos meggyőződések bizony ez utóbbi kategóriába tartoznak, erős attitűdök. Ezért van az, hogy sokkal kevesebb értelme van vezetők százait sebtiben átpasszírozni gyorstalpaló kultúraváltó előadásokon vagy tréningen, mint annak, ha önként jelentkezők részvételével nekiállunk hathatós tanulási folyamatot felépíteni, majd lépcsőzetesen egyre több vezető érdeklődését keltjük fel a program iránt. Tovább tart, de cserében végül lesz is értelme és hatása.
Mások gondolkodását és viselkedését nem egyszerű befolyásolni, pláne nem megváltoztatni. Pedig sokan gyúrunk erre, személyes vagy üzleti célok érdekében de akár egyéb, magasztosabb okokból kifolyólag is. A tudomány sajnos nem lát el bennünket olyan receptekkel, amiket kapásból alkalmazhatnánk. El kell hozzá gondolkodni, hogy az emberi működés sajátosságaira építve a más területeken bevált megközelítéseket hogyan tudjuk lefordítani magunk számára.
—
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!
