Mivel a vezérigazgató is ő volt egyben, végül azt mondtam neki, hogy “te egy kiváló üzleti érzékkel megáldott géniusz vagy, de nagyon nehézzé teszed az életet magad és a céged számára is azzal, hogy két fronton is meg akarod mutatni mindezt. Szerintem azt kellene választanod, amiben igazán erősnek, tehetségesnek érzed magad. Ha ez a tulajdonosi szerep, akkor a napi vezetést másra kell hagynod.”
Akkor egyáltalán nem vette meg az ötletet, sőt tolakodónak találta a gondolatot. Furcsán hangozhatott a véleményem abban a tekintetben is, hogy épp egy jó gazdasági helyzetben lévő cég tulajdonosának mondtam mindezt. Viszont épp akkor a legsérülékenyebb egy cég, amikor a legjobban megy. Ha nehéz idők járnak a kollégák fókuszáltak, a többség igyekszik részt venni a probléma megoldásában. Ilyenkor kevésbé jelentkeznek a “jógazda szem” hiányának tünetei. Külső nyomás nélkül azonban elkényelmesedhet a szervezet. Nem akkor kell aggódni, amikor beüt a krach, a legtöbb cégnek vannak olyan tartalékai, melyek segítenek átvészelni azt.
Onnan jutott eszembe ez a történet, hogy belefutottam a Scott Cook által alapított Intuit egyik korábbi kutatásába. Két kérdést tettek fel kb. 1000 CEO-nak és a közvetlen vezetőiknek:
- Gyakran megvalósultak azok az ötletek, amiket kezdetben nem támogatott a CEO.
- A CEO-nk bátorít bennünket arra, hogy megkérdőjelezzük a hiedelmeinket.
Amíg a CEO-k 90%-a igennel válaszolt az első állításra, a vezetők mindössze 60%-a tartotta igaznak azt. A 2. kérdés esetében a CEO-k 77%-a gondolta azt, hogy bátorította a kollégáit, de mindössze a vezetők 47%-a értett egyet ezzel. A válaszadók ebben az esetben CEO-k és a közvetlen beosztottaik voltak. Nem lehet, hogy a különbség még nagyobb lenne, ha a szervezeti hierarchiában lentebb lévő vezetőket is megkérdeznénk?
Mindenesetre nem csoda, hogy ilyen nagy eltérések bizonytalansággal töltik el a vezetőket és a szervezet többi szereplőjét. Nem lehet, hogy pl. emiatt se nagyon találunk olyan vállalati- vagy szervezetfejlesztési kezdeményezést, aminek a megalkotásába ne vontak volna be egy vagy több külsős tanácsadót?
Teljesen rendben van az, hogy vezetők bizonytalan helyzetekben tanácsadókhoz fordulnak. Érdemes azonban körültekintőnek lenni ezzel is, mint sokminden mással. Egy konzulenstől azt várhatjuk, hogy megmondja a főnököknek, hogy mi lenne a nagy ötlet, segít ezt validálni a saját benchmarkjai alapján. Tud hozni olyan legjobb gyakorlatokat, melyek más iparágakban, más időkben, más szereplőkkel működtek, de nem követi végig a megvalósítást. Emiatt is tapasztalható az, hogy tanácsadó cégek (egyébként jó) ötletei gyakran hasalnak el a vállalatok végrehajtási képtelenségén. Úgy tűnik, hogy a puszta konzultáció nem elegendő, a megcsinálás során sokkal több akadályba, nehézségbe ütközünk.
Mi van akkor, ha másképp közelítünk a tanácsadáshoz? Mi történne, ha konzulensek helyett, inkább inzulenseket hívunk segítségül? Nem tudom, van-e ilyen szó, de talán érzékelteti a konzultálás és az inzultálás közötti különbséget. Az inzulens arra kényszerít, hogy átgondoljuk az irányt, el tudja érni, hogy meghallgassuk az ötletét és nem riad vissza attól, hogy bárkit is inzultáljon. (A fenti példában a tulajdonos egy évvel később felvett egy vezérigazgatót a cégéhez.) A tanácsadóhoz képest kisebb dominanciával dolgozik a meglévő rendszerben, időt hagyva a szervezetnek arra, hogy meg tudja kérdőjelezni a saját feltevéseit. És a legfontosabb: ott van velünk a megvalósítás során.
Hogyan lehetünk jó inzulensek?
- Segít, ha együttérzők vagyunk. A nézőpontunkat az általunk megszerzett tapasztalatok és információk alakítják. Másoknak esetleg más megfigyelései lehetnek, ezeket érdemes lehet számításba venni. Ahhoz, hogy mások cipőjében járjunk, először le kell vennünk a sajátunkat.
- Ne támadjunk. A feltételezések megkérdőjelezése a munkánk része, a másokra való mutogatás már nem annyira az. (Ezt amúgy is megteszik egymás között, ehhez nincs szükség külsősre. :)) A kérdezgetés nagyon hasznos eszköz a kinyilatkoztatás helyett.
- Ne háromszögeljünk. Ha azzal szembesülünk, hogy egy harmadik személyt épp kibeszélnek nekünk, ne vegyünk részt benne.
- Egyenesen beszéljünk. Az igazi motivációnkat úgyis mindenki pontosan levágja. Az, hogy mennyire leszünk hatékonyak egy változás során, attól függ leginkább, hogy mi a motivációnk. Az öncélú viselkedés, a mások kárára történő előny szerzése hamar transzparens lesz.
- Ne essünk szerelembe a megoldásainkkal. A nézőpontunk csak egy ember nézőpontja. Egy célt valószínűleg többféleképp is el lehet érni. Az a feladatunk, hogy a problémák felszínre kerüljenek, átbeszéljük annyi emberrel, amennyivel csak szükséges. A lényeg az, hogy átvilágítsuk a helyzetet, nem az, hogy mindenkit a magunk oldalára állítsunk.
- Legyünk asszertívek és kitartók. Nem mindenki lesz vevő az igazságra, így egy problémát valószínűleg többször is felszínre kell hoznunk. A megvalósítás során több váratlan akadályba ütközünk majd, így fontos, hogy a kudarcok esetén újratervezzük a munkánkat.
Halkan hozzáteszem, nem feltétlenül kellene a konzultációt kívülről megvenni, többnyire cégen belül is rendelkezésre állnak ezek az erőforrások. Meglátásom szerint gyakran amiatt nem születnek inzulensek vállalaton belül, mert a vezetők csak azokat az információkat juttaják el a kollégákhoz, amik a saját silójukban történő érvényesüléshez szükséges. Így aztán soha nem fognak érteni alap-összefüggéseket arról, hogy a cég mit is szeretne elérni.
