Customize Consent Preferences

We use cookies to help you navigate efficiently and perform certain functions. You will find detailed information about all cookies under each consent category below.

The cookies that are categorized as "Necessary" are stored on your browser as they are essential for enabling the basic functionalities of the site. ... 

Always Active

Necessary cookies are required to enable the basic features of this site, such as providing secure log-in or adjusting your consent preferences. These cookies do not store any personally identifiable data.

No cookies to display.

Functional cookies help perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collecting feedback, and other third-party features.

No cookies to display.

Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics such as the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.

No cookies to display.

Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.

No cookies to display.

Advertisement cookies are used to provide visitors with customized advertisements based on the pages you visited previously and to analyze the effectiveness of the ad campaigns.

No cookies to display.

A vezetői együttműködés hiánya, mint szándékos károkozás

Kevés dologgal lehet olyan jelentős és hosszan tartó károkat okozni egy szervezetben, mint amikor a vezetőtársak nem hajlandóak egymással együttműködni. Amilyen furcsának hangozhat, olyan gyakran megfigyelhető jelenségről van szó.

Odáig érthető a dolog, hogy egyes vállalati funkciók érdekei között könnyen alakulhatnak ki eltérések, ha figyelmen kívül hagyjuk, hogy a szervezet érdekei állnak a területi érdekek felett. Az értékesítést nem feltétlenül érdekli, miként fogják legyártani vagy leszolgáltatni, amit eladtak, a termelés pont leszarhatja, honnan és mennyiért tud a beszerzés előteremteni valamit az utolsó pillanatban, a marketing előállhat egy akcióval, amire se az értékesítés, se a gyártás/szolgáltatás nincs felkészülve, és még hosszasan lehetne sorolni a beépített súrlódási felületeket.

Az összezörrenések kellemetlenségei hamar arra terelik az érintetteket, hogy legjobb inkább nem is kommunikálni a másik vezetővel, ez az attitűd pedig szépen átterjed a vezetett területek munkatársaira. Az a meggyőződés is igen könnyen kialakul, hogy a vezetőtársak alapvetően alkalmatlanok és/vagy rossz szándékúak, esetleg nemtörődömök. A rendszeres egyeztetések elmaradása, a kollégák szempontjainak figyelmen kívül hagyása aztán melegágya a krízishelyzeteknek, valamint a szervezeti szintű hatékonyság és az eredményesség drasztikus csökkenésének. Az egyes területek a saját teljesítményükre optimalizálnak, aztán mutogatnak a többiekre, hogy ők a problémák és a bénázás okai.

Tapasztalataim szerint az így kialakuló vezetői és működési kultúra magától nem változik meg, a felső vezetőnek, külső segítséggel vagy anélkül, meg kell emelnie a vezetők együttműködésével szemben támasztott elvárásait, és el kell kezdenie a területek közötti feszültségzónák felszámolását. Ehhez viszont közelebb kell lépnie a problémákhoz, kipasszírozni a kollégákból, hogy egymást érdemben meghallgassák, közösen tárják fel a megoldási lehetőségeket, döntsenek, köteleződjenek el a végrehajtás mellett, majd pedig kövessék nyomon az előrehaladást. Láttam már olyat is, hogy több terület vezetőjének közös felelősségévé tették bizonyos mutatók fejlesztését, és ott már nem volt kire mutogatni. Minden esetben bevált ez a megoldás? Nem, de az egyértelművé vált, hogy ki a kerékkötő, aki nem hajlandó az együttműködésre, vagy esetleg ki a leggyengébb láncszem alkalmasság tekintetében. Ilyenkor aztán megalapozottabban lehet levonni a személyi konzekvenciákat.

Nem egyszerű jó embereket találni, manapság pedig bármilyen munkatársat se könnyű. Ezzel együtt gyakran előfordul, hogy együttműködést nem nagyon tanúsító vezetőket egészen hosszasan tolerálnak egy-egy szervezetben, elszenvedve az újra és újra felbukkanó krízishelyzetek okozta üzleti sérüléseket, a hatékonyságbeli veszteségeket, valamint a vezetőtársak és kollégák motivációjára mért folyamatos csapásokat.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

More blog posts:

10 trends in digitalizing L&D

A few weeks ago we delivered an interactive session at MERIT Singapore, an HR conference titled Smart Learning. Agile Business. We carried out a quick on-line poll with the participants (Senior HR Managers, Talent Management and L&D professionals) to figure out if their companies apply digital tools in leadership development. 54% replied yes, while the other half of our respondents are still fully analogue in this area.

Read more »

Stop searching for a time management panacea

Imagine a manager with a crammed schedule (there are quite a few of them running around on planet Earth), who permanently feels rushed, and can’t sit down for weeks or even months to do what he or she finds really important. There are just simply too many urgent tasks to do and opportunities to explore.

Read more »

You can make magic with 4 hours per employee invested

Recently, I have read First, Break All the Rules by Marcus Buckingham one more time, where the author shared the results of several extensive Gallup research projects. In one of them, 80.000 managers were interviewed, many of whom led an organisational unit that significantly stuck out from the crowd in a bunch of relevant performance indicators.

Read more »