A mobil tanulás hatása az üzleti eredményekre

Nagy öröm látni, amikor mások is erőfeszítést tesznek arra vonatkozóan, hogy a különféle képzési kezdeményezések eredményességét adatokkal is alá tudják támasztani. Az úgy volt, hogy összefogott a Fuse nevű digitális tanulási keretrendszer fejlesztő cég (nem, nem Learning Mangement System, hanem egy másféle alternatíva), a University College London Artificial Intelligence központja, valamint ügyfelük, a 420 kiskereskedelmi üzletében 3000 alkalmazottat foglalkoztató Carpetright cég, kb. olyasmi profillal, mint itthon a Diego.

A kérdés, amit szerettek volna megválaszolni az összefogás során, az volt, hogy a digitális tanulás eredményez-e mérhető teljesítményjavulást az értékesítésben.

A következő megközelítést alkalmazták: megkeresték azokat az embereket a szervezetben, akik valamit igen jól csináltak, lepárolták a tudományuk lényegét egy-egy három perc alatt abszolválható mikrotanulási (bite sized) egységbe, és ezeket a kis falatkákat a munkatársak a saját mobiltelefonjukon keresztül tudták elérni (mobile learning). Hogy legyen benchmark, olyan terméket választottak a méréshez, amit már évek óta forgalmaznak, ismerik a szezonalitását, és van historikus adatuk 3 évre visszamenőleg. A digitális képzés indításától 9 hónapig ment a kutatás, megnézték a teljesítményadatokat, és összehasonították az előző évekével. Az eredmény statisztikailag szignifikáns volt: átlagosan 13%-os növekmény tapasztaltak a program 9 hónapjában. A szórás plusz-mínusz 5% volt, tehát még a legrosszabb esetben is 8% emelkedést mértek.

De további izgalmas információk is keletkeztek az adatokból. A rollout első hónapjában 30%-os volt az értékesítés növekedése, és a grafikon a 9 hónap során 10% köré esett vissza. Az Ebbinghaus-féle felejtési görbével nagyjából megegyezett a teljesítményjavulás görbéje is. Ebből levonták azt a következtetést, hogy egy egyszeri kurzus nem elégséges, akkor sem, ha korszerű. Amit a siker egyik kulcsának könyveltek el, az az volt, hogy a munkanap során használták a mobiltanulási eszközt, így az ismeretszerzés és az alkalmazás időpontja közel került egymáshoz. Ahogy azonban a cég HR igazgatója fogalmazott: a kiválóság üvegbe töltése és átadása önmagában nem hoz tartós változást a szokásokban és a viselkedésben. Rájöttek, hogy a személyes szálra is szükség van ahhoz, hogy a program még sikeresebb legyen: az egymástól való tanulásra és coaching támogatásra. Erre mennek tehát tovább. Azaz pont olyan irányban keresgélnek, mint amiben mi is mértünk nemrég bíztató eredményeket: a blended megoldás felé.

Jó érzés számomra, hogy ilyen hiteles megközelítéssel és forrásból kapunk visszaigazolást azokra a szempontokra, amiket a vezetői viselkedésváltozást elősegítő Act2Manage, és a beosztottak soft skill fejlesztését megcélzó, rövidesen elkészülő Act2Improve app előállításánál fontosnak tartottunk. A hagyományos e-learning helyett a mobil mikrotanulás, az on-the-job jelleg, a facilitálás, a viselkedésváltoztatásra való összpontosítás, valamint a blended megközelítés létjogosultságát egyre több mérés fogja érzésem szerint bizonyítani. De ugyebár először meg kell csinálni az eszközöket (ehhez sok munkát és pénzt kell befektetni), utána ki kell őket próbálni élesben (ehhez az inovatív megoldásokra nyitott ügyfelek szükségeltetnek), és csak ezeket követően van mit mérni egyáltalán. A digitális eszközök azonban gyűjtik az adatokat, így a használat termelni fogja az elemezhető információkat.

More blog posts:

Minden nagyszerű dolog tákolással indul, csak nem ott fejeződik be

Megfigyelésem szerint van néhány igen elterjedt gyakorlat és tévhit, ami megakadályozza az embereket abban, hogy nagyszerű dolgokat hozzanak létre. Az egyik ilyen az igénytelenség, melynek megnyilvánulásaként még azokat az egyszerű feladatokat is szarul végzik el, amit nem sokkal több erőfeszítéssel vagy gondolkodással egészen jól meg lehetne csinálni. Mindenki találkozott már a “jóvanazúgy” jelenség tipikus megnyilvánulásaival. Ennek a skálának a másik pólusán helyezkedik el az az attitűd, hogy rögtön világszínvonalút szeretnénk létrehozni, az viszont sajnos nemigen reális. Azok, akik erre képessé váltak, legyen szó technológiáról, üzletről, sportról vagy művészetekről, évtized(ek)ben mérhető gyakorlással, kísérletezéssel, közbülső mérföldkövekkel, irányváltásokkal, újbóli nekifutásokkal, kapcsolatok építésével, szerencsés eseményekkel (amiket persze részben maguk tettek lehetővé) és kitartó munkálkodással jutottak el odáig. Csak erről nem mindig szól a fáma, illetve nem látszik, mi van a jéghegy csúcsa alatt.

Read more »

Why is there little learning when coaching others?

Listening is a very powerful tool for a good manager. A good coach does not give advice, only asks questions. Coaching mindset, operating with questions, is essential to be a successful manager. All sound pretty good, in theory, but I don’t share that view honestly. I do agree that it is very annoying to be an asshole who has answers for all the questions, even to those ones that have not been raised. On the other hand, going by questions alone leaves little room to develop others. Let’s think about it…

Read more »

How can we de-frustrate performance appraisals?

Several studies show that people are becoming increasingly frustrated with such classification systems or deficit focused evaluations. A survey of the Institute for Corporate Productivity found that only 19% of job seekers thought their performance management system was valuable for them.

Read more »