A gépies vezetés is csak egy kapufára elég

Míg mi itt kis hazánkban azon törpölünk, hogy a vezetőként ténykedők egyáltalán halljanak arról, hogy miket illene csinálniuk ebben a szerepkörben, valamint azon, hogy ha már hallottak róla, elkezdjék végre a gyakorlatban is kipróbálni a tanultakat, a fejlettebb vezetési kultúrával bíró országokban más típusú kihívásokat kellene megugraniuk a vezetőknek.

A közelmúltban beszélgettem egy barátommal, aki olyan földön dolgozik, amit nem szennyezett fél évszázad szocializmus, sem pedig 30 év vadkapitalizmus, továbbá ezek áldásos hatása a vezetők viselkedésére és működési gyakorlatára. A versenyszférában, azon belül a technológiai szektorban tevékenykedő nemzetközi munkáltatójánál nem kérdés, hogy a vezetőknek gondozniuk kell a terület stratégiáját, people management feladatokat kell végezniük, beleértve a rendszeres személyes kommunikációt a kollégákkal, a célok kitűzését és nyomon követését, fókusztartást a fejlődésen, visszajelzés-kérést, valamint a vezető-beosztott együttműködés folyamatos optimalizálását, valamint a munkatársak szükséges mennyiségű és minőségű támogatását. A cég pedig rajta is tartja a dolgozói elégedettség ütőerén az ujját, gyakori felmérések segítségével.

Ez baromi jól hangzik így leírva, a megvalósulása azonban inkább kiábrándító, mint lelkesítő. A kivitelezés ugyanis gépiesen, template-eken felsorolt, előregyártott kérdések segítségével történik, a heti rendszerességű 1/1-eken, ha van értelme az ilyen gyakoriságnak, ha nincs, ha tudnak aztán a kérdésekre adott válaszokkal bármit kezdeni, ha nem. A “stratégia” a csapat számára készen érkezik, nem túl koherens bullet-pointos felsorolásban, a tagok bevonása pedig annyiban testesül meg, hogy prezentálják nekik. A coaching szemlélet lovának túloldaláról csak a kérdések érkeznek, és mivel a vezető nem sokat konyít szakmailag a területhez, tőle érdemi iránymutatásra nem nagyon lehet számítani, se a munkavégzés, se a személyes fejlődés terén. Ráadásul ez a történet nem egy-egy vezetőre igaz, hanem az utóbbi években viszonylag gyakori váltásokban felé került menedzserek 80%-ára.

A vezetés nem pozíció, nem titulus, nem karrierállomás, hanem szerep, feladat, amit értelmesen csak úgy lehet elvégezni, ha egyrészt tudjuk, mire van szükség egy ilyen szerepkörben, másrészt azokat ténylegesen csináljuk is, harmadrészt pedig értjük, hogy miért fontos mindezeket szívvel-lékekkel megtenni, kritikusan gondolkodni az eszközökről, és a kereteket, eljárásokat tartalommal tölteni meg. Nem az a lényeg önmagában, hogy megtartsd az 1/1-et, vagy rendszeresen sort keríts teljesítménymenedzsment beszélgetésekre, hanem az, hogy mindezeket az alkalmakat a teljesítmény, a fejlődés és az emberi kapcsolat előremozdítására használd fel. Ha ezt nem teszed, az maximum egy kapufára lesz elegendő, rosszabb esetben pedig kifejezetten hozzájárul a munkatársak motivációvesztéséhez.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

More blog posts:

You can make magic with 4 hours per employee invested

Recently, I have read First, Break All the Rules by Marcus Buckingham one more time, where the author shared the results of several extensive Gallup research projects. In one of them, 80.000 managers were interviewed, many of whom led an organisational unit that significantly stuck out from the crowd in a bunch of relevant performance indicators.

Read more »

The next milestone in digital leadership development

It was four years ago when Dora Solymar (then Leadership Development Manager at Telekom, local subsidiary of Deutsche Telekom) came up to us and asked if we would be interested in developing a mobile application for mentoring. She dreamt of a mobile tool that could support their managers as a kind of a digital mentor in their actual people management challenges on the spot.

Read more »

Act2Manage: a powerful Leadership Development application

When we think of the impact leaders make in an organization, it is not what they say or think that matters, but what their subordinates actually do. If a team is underperforming, the need is articulated to develop its manager. Many cases smart buzzwords, spectacular training sessions or a never-proved-but-extremely-well-sounded-flash-experience is where the story ends.

Read more »

Stay updated!

Subscribe to our newsletter!