Customize Consent Preferences

We use cookies to help you navigate efficiently and perform certain functions. You will find detailed information about all cookies under each consent category below.

The cookies that are categorized as "Necessary" are stored on your browser as they are essential for enabling the basic functionalities of the site. ... 

Always Active

Necessary cookies are required to enable the basic features of this site, such as providing secure log-in or adjusting your consent preferences. These cookies do not store any personally identifiable data.

No cookies to display.

Functional cookies help perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collecting feedback, and other third-party features.

No cookies to display.

Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics such as the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.

No cookies to display.

Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.

No cookies to display.

Advertisement cookies are used to provide visitors with customized advertisements based on the pages you visited previously and to analyze the effectiveness of the ad campaigns.

No cookies to display.

A fejlettebb cégkultúra haszna krízishelyzetben

Még a 2016-ban megjelent, Vezetői séta a sztratoszférában című e-könyvemben írtam Frederic Laloux elméletéről az emberek közötti együttműködés fejlődésének fázisairól, valamint az ezekre rezonáló szervezeti kultúra szintekről. Az első a farkasfalka jellegű szerveződés, ahol vezérelvként az erősebb kutya párosodik és a megbízható rokonokból-cimborákból kerülnek ki az elit tagjai.

A második a középkori stílusú, hierarchikus és bürokratikus hűbérúri rendszer, merev, kevéssé mobilis szervezeti struktúrával, címekkel és előjogokkal, de a hosszabb távú tervezés és a skálázhatóság lehetőségével. Számos hagyományos szervezet, akár gyártó cég vagy pénzügyi szolgáltató ma is így működik, a közszféra intézményeiről nem is beszélve. A harmadik a tipikus célvezérelt, pragmatikus, hatékonyság- és profitorientált multicég, ahol a cél gyakran szentesíti az eszközt, cserében viszont jó táptalajt biztosít az innovációnak, valamint jólétet mindazoknak, akik beállnak a sorba és alkalmazkodnak a játékszabályaihoz. Az “utasítás és ellenőrzés” helyett itt már inkább a “tervezés és ellenőrzés” jellemzi a vezetői hozzáállást, és aki jól teljesít, annak van lehetősége előrelépni a ranglétrán. Ez a működési forma azonban, a számos előnyös jellemző ellenére elidegenítette a munkavállalókat. A következő, negyedik szintje a szervezeti kultúrafejlődésnek már nem csak a hatékonyságra és a nyereségességre összpontosít, hanem az embert is fontosnak tartja. A figyelem középpontjába kerül a dolgozói elköteleződés, a közös értékek, az egyensúlyra törekvés az érdekelt felek között, a munkatársak felhatalmazása, valamint az ügyfelek szolgálata. Az ötödik szintre most nem térnék ki, mivel ott még mindig nincs túl nagy tolongás.

Oké, de miféle haszonnal jár az, ha egy cégnek sikerül felfelé araszolnia ezen a lépcsősoron? Hát ezt volt alkalmam számos vállalatnál megfigyelni az elmúlt évtizedekben, így tudok rá mondani néhány életszerű példát. Mondjuk ha sikerül meghaladni a farkasfalka szintet, akkor nem vágják át egymás torkát a kollégák, és az állandó tűzoltáson kívül mással is képessé válnak foglalkozni, nagyobb ívű projekteket is meg tudnak valósítani. Ha a bürokratikus, hierarchikus szerveződésen túllépnek, akkor óriási előrelépéseket tehetnek hatékonyság és eredményesség terén, ráadásul kinyílnak a lehetőségek a munkatársak fejlődésére és karrierbeli továbbmozdulására, ami növeli a cég megtartó képességét. A professzionális, de önző és profithajhászó kultúra akkor szokott változni, amikor rájönnek a felső vezetők vagy a tulajdonosok, hogy muszáj az emberre is odafigyelni, különben kiégnek, lepattannak, cinikussá válnak, motivációjukat vesztik. Be kell látniuk, hogy a munkatársaknak és a vezetőknek igényük van az értelmes munkára, a közös értékrende amivel azonosulni tudnak, a fejlődés lehetőségére, az újratöltődésre, az autonóm döntéshozatalra a saját munkájukkal kapcsolatban, valamint arra, hogy a munkahelyen is jól érezzék magukat, ne csak a vonzó fizetés miatt járjanak be és maradjanak a vállalatnál.

A közelmúltban láttam két olyan esetet is, ahol a negyedik szintű cégkultúra abban segítette a szervezetet, hogy egy komoly orrba verést, krízishelyzetet a munkatársak összefogásával gyorsan és eredményesen meg tudjanak oldani. Az egyik szituációban a termelőüzem működését egy súlyos elemi csapás, majd pedig az általa okozott kár helyreállítása akadályozta heteken át, egy másiknál pedig a cég tevékenységéhez elengedhetetlen szoftver beszállítóját érte kibertámadás, ugyancsak több hétre ellehetetlenítve a munkát. Mindkét esetre igaz volt, hogy nem csak a megoldást hozták össze bámulatos sebességgel, hanem pár hét vagy egy-két hónap elteltével a kiesett volument is sikerül pótolniuk. Nem egymás hibáztatásával és nem is a felelősség tologatásával voltak elfoglalva, hanem az együttműködéssel.

Ezek adnak értelmet a folyamatos fejlődésnek, akárhol is tart jelen pillanatban a szervezet.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!

More blog posts:

Miért terelik vissza a cégek a munkatársakat az irodába? 

Bár sokan még akár hetente kétszer-háromszor is otthonról dolgozhatnak, egyre több cég kötelezi el magát a teljes munkaidős irodai visszatérés mellett. Egy racionális világban egy ilyen elhatározás észszerűségen alapulna, tényekkel és adatokkal lenne alátámasztva, nem pusztán kényre-kedvre összeválogatott tanulmányokra hivatkozna. Látjuk azonban, hogy – más esetekhez hasonlóan, pl. tehetségmenedzsment, vezetők fejlesztése – a döntések nemhogy nem mindig észszerűségen alapulnak, de még csak az adatok és kutatások se zavarják meg a “tisztánlátást”.

Read more »