A második a középkori stílusú, hierarchikus és bürokratikus hűbérúri rendszer, merev, kevéssé mobilis szervezeti struktúrával, címekkel és előjogokkal, de a hosszabb távú tervezés és a skálázhatóság lehetőségével. Számos hagyományos szervezet, akár gyártó cég vagy pénzügyi szolgáltató ma is így működik, a közszféra intézményeiről nem is beszélve. A harmadik a tipikus célvezérelt, pragmatikus, hatékonyság- és profitorientált multicég, ahol a cél gyakran szentesíti az eszközt, cserében viszont jó táptalajt biztosít az innovációnak, valamint jólétet mindazoknak, akik beállnak a sorba és alkalmazkodnak a játékszabályaihoz. Az “utasítás és ellenőrzés” helyett itt már inkább a “tervezés és ellenőrzés” jellemzi a vezetői hozzáállást, és aki jól teljesít, annak van lehetősége előrelépni a ranglétrán. Ez a működési forma azonban, a számos előnyös jellemző ellenére elidegenítette a munkavállalókat. A következő, negyedik szintje a szervezeti kultúrafejlődésnek már nem csak a hatékonyságra és a nyereségességre összpontosít, hanem az embert is fontosnak tartja. A figyelem középpontjába kerül a dolgozói elköteleződés, a közös értékek, az egyensúlyra törekvés az érdekelt felek között, a munkatársak felhatalmazása, valamint az ügyfelek szolgálata. Az ötödik szintre most nem térnék ki, mivel ott még mindig nincs túl nagy tolongás.
Oké, de miféle haszonnal jár az, ha egy cégnek sikerül felfelé araszolnia ezen a lépcsősoron? Hát ezt volt alkalmam számos vállalatnál megfigyelni az elmúlt évtizedekben, így tudok rá mondani néhány életszerű példát. Mondjuk ha sikerül meghaladni a farkasfalka szintet, akkor nem vágják át egymás torkát a kollégák, és az állandó tűzoltáson kívül mással is képessé válnak foglalkozni, nagyobb ívű projekteket is meg tudnak valósítani. Ha a bürokratikus, hierarchikus szerveződésen túllépnek, akkor óriási előrelépéseket tehetnek hatékonyság és eredményesség terén, ráadásul kinyílnak a lehetőségek a munkatársak fejlődésére és karrierbeli továbbmozdulására, ami növeli a cég megtartó képességét. A professzionális, de önző és profithajhászó kultúra akkor szokott változni, amikor rájönnek a felső vezetők vagy a tulajdonosok, hogy muszáj az emberre is odafigyelni, különben kiégnek, lepattannak, cinikussá válnak, motivációjukat vesztik. Be kell látniuk, hogy a munkatársaknak és a vezetőknek igényük van az értelmes munkára, a közös értékrende amivel azonosulni tudnak, a fejlődés lehetőségére, az újratöltődésre, az autonóm döntéshozatalra a saját munkájukkal kapcsolatban, valamint arra, hogy a munkahelyen is jól érezzék magukat, ne csak a vonzó fizetés miatt járjanak be és maradjanak a vállalatnál.
A közelmúltban láttam két olyan esetet is, ahol a negyedik szintű cégkultúra abban segítette a szervezetet, hogy egy komoly orrba verést, krízishelyzetet a munkatársak összefogásával gyorsan és eredményesen meg tudjanak oldani. Az egyik szituációban a termelőüzem működését egy súlyos elemi csapás, majd pedig az általa okozott kár helyreállítása akadályozta heteken át, egy másiknál pedig a cég tevékenységéhez elengedhetetlen szoftver beszállítóját érte kibertámadás, ugyancsak több hétre ellehetetlenítve a munkát. Mindkét esetre igaz volt, hogy nem csak a megoldást hozták össze bámulatos sebességgel, hanem pár hét vagy egy-két hónap elteltével a kiesett volument is sikerül pótolniuk. Nem egymás hibáztatásával és nem is a felelősség tologatásával voltak elfoglalva, hanem az együttműködéssel.
Ezek adnak értelmet a folyamatos fejlődésnek, akárhol is tart jelen pillanatban a szervezet.
—
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Egy szakajtó menedzsment haiku című, legújabb e-könyvét
Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál?című ekönyvét!
