Miért olyan nehéz kombinálni a célra tartást és az emberi oldal kezelését?

Megfigyeléseim szerint a vezetők egy része abban nagyon jó, hogy a teljesítményt és az eredmények elérését ki tudja hozni a csapatából. Pragmatikus, kitartó és célorientált. Vannak olyanok is, akiknek az erőssége inkább abban mutatkozik meg, hogy jól rá tud hangolódni a munkatársakra, odafigyel rájuk, empatikus, így a döntések és a mindennapi működés emberi oldalát nem hagyja figyelmen kívül.

És persze akadnak vezetők, akik egyikben sem jeleskednek, velük kapcsolatban szoktuk azt emlegetni a kollégáimmal, hogy “kevesebben többen lennénk”.

Tapasztalataim azt mutatják, hogy az erősen célorientált vezetők is előbb-utóbb belátják, hogy az emberi tényező kihagyása a képletből épp az eredményességet veszélyezteti, a túlságosan empatikus menedzserek pedig arra jönnek rá, hogy egyszerűen muszáj megemelni a munkatársaik számára a lécet, és folyamatosan terelgetni őket a magasabb szintű teljesítmény felé, különben egyszerűen nem fognak jönni az elvárt eredmények (kivéve a kiemelkedő fejlettségi szinten lévő csapatokat). Annak megértéséhez, hogy miért okoz a két dolog összeegyeztetése rendszerint nehézséget a vezetőknek, Goleman-nál olvastam némi fogódzót.

“Az idegrendszer számára komoly kihívást jelent a megfelelő egyensúly megtartása a céltudatosság és mások érzéseinek figyelembevétele között.” – írja Daniel Goleman. Richard Boyzatis kutatásai azt mutatták, hogy “a célirányos fókuszálás során aktivizálódó idegi áramkörök eltérnek a szociális adatokat fogadó áramköröktől. A két áramkör letiltja egymást. A legsikeresebb vezetők másodpercek alatt tudnak egyik áramkörről a másikra váltani.”

Amikor az általam nagyra tartott és közelebbről ismert vezetőkre gondolok, valóban azt láttam tőlük az évek során, hogy a teljesítmény és a humánum szempontjait nagyjából párhuzamosan tudják kezelni. Magasak az elvárásaik, nem haboznak szóvá tenni, ha valaki ezektől elmarad, de ez nem gátolja őket abban, hogy meghallgassák kollégákat, kíváncsiak legyenek rájuk, nem csak szakemberként, hanem emberként is. Teret adnak, felelősséget ruháznak át, önállóságot biztosítanak, miközben rendszeresen megbizonyosodnak arról, hogy sikerül a megállapodásukban szereplő irányt tartani. Azaz, Boyzatis professzor leírásának megfelelően, helyzetfüggően váltogatnak, akár egy-egy beszélgetésen belül is, a célirányos fókusz és a társas együttműködéshez szükséges információk befogadása, feldolgozása és lereagálása között.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

More blog posts:

Ötletek pozitív visszajelzéshez

Mások teljesítményének, viselkedésének vagy hozzáállásának elismerése nem kerül semmibe, mégis szűkmarkúan bánnak vele az emberek, tisztelet a kivételnek. A Gallup Intézet évtizedeken át tartó, milliós nagyságrendű mintán végzett kutatásának lepárlásaként rajzolódott ki az a tizenkét állítás, amivel az átlagosnál magasabb teljesítményt leadó szervezetek/szervezeti egységek munkatársai nagy mértékben egyetértenek (Q12).

Read more »

Az érzelmek hozzák létre a szokásokat, nem a 21 napos ismétlés

Ha a szokások kialakításával kapcsolatban olvasgatunk vagy tanácsokat kapunk, gyakran felbukkan az az elgondolás, hogy 21 napon át kell hozzá ismételni a tevékenységet. Más források a 66 napot jelölik meg ugyanehhez. Egyébként mindkét szám egy-egy megfigyelés-alapú kutatásból jön. De hiába végzek valamit véres verejtékkel 21 napig, aminek minden percét rühellem, hosszú távon fennmaradó szokás, azaz tartós viselkedésváltozás nemigen lesz belőle.

Read more »

Miért beszélünk 60%-ban magunkról?

Annyi mindenről lehetne társalogni, beszélgetéseink nagyobbik hányadában mégis saját magunk a téma. Adrian F. Ward, a University of Colorado kutatója a Scientific American hasábjain röviden és kevésbé tudományosan meg is mondja, miért: mert jó érzéssel tölt el az önfeltárás. Aztán persze kifejti a jelenség idegtudományi hátterét.

Read more »