A gépies vezetés is csak egy kapufára elég

Míg mi itt kis hazánkban azon törpölünk, hogy a vezetőként ténykedők egyáltalán halljanak arról, hogy miket illene csinálniuk ebben a szerepkörben, valamint azon, hogy ha már hallottak róla, elkezdjék végre a gyakorlatban is kipróbálni a tanultakat, a fejlettebb vezetési kultúrával bíró országokban más típusú kihívásokat kellene megugraniuk a vezetőknek.

A közelmúltban beszélgettem egy barátommal, aki olyan földön dolgozik, amit nem szennyezett fél évszázad szocializmus, sem pedig 30 év vadkapitalizmus, továbbá ezek áldásos hatása a vezetők viselkedésére és működési gyakorlatára. A versenyszférában, azon belül a technológiai szektorban tevékenykedő nemzetközi munkáltatójánál nem kérdés, hogy a vezetőknek gondozniuk kell a terület stratégiáját, people management feladatokat kell végezniük, beleértve a rendszeres személyes kommunikációt a kollégákkal, a célok kitűzését és nyomon követését, fókusztartást a fejlődésen, visszajelzés-kérést, valamint a vezető-beosztott együttműködés folyamatos optimalizálását, valamint a munkatársak szükséges mennyiségű és minőségű támogatását. A cég pedig rajta is tartja a dolgozói elégedettség ütőerén az ujját, gyakori felmérések segítségével.

Ez baromi jól hangzik így leírva, a megvalósulása azonban inkább kiábrándító, mint lelkesítő. A kivitelezés ugyanis gépiesen, template-eken felsorolt, előregyártott kérdések segítségével történik, a heti rendszerességű 1/1-eken, ha van értelme az ilyen gyakoriságnak, ha nincs, ha tudnak aztán a kérdésekre adott válaszokkal bármit kezdeni, ha nem. A “stratégia” a csapat számára készen érkezik, nem túl koherens bullet-pointos felsorolásban, a tagok bevonása pedig annyiban testesül meg, hogy prezentálják nekik. A coaching szemlélet lovának túloldaláról csak a kérdések érkeznek, és mivel a vezető nem sokat konyít szakmailag a területhez, tőle érdemi iránymutatásra nem nagyon lehet számítani, se a munkavégzés, se a személyes fejlődés terén. Ráadásul ez a történet nem egy-egy vezetőre igaz, hanem az utóbbi években viszonylag gyakori váltásokban felé került menedzserek 80%-ára.

A vezetés nem pozíció, nem titulus, nem karrierállomás, hanem szerep, feladat, amit értelmesen csak úgy lehet elvégezni, ha egyrészt tudjuk, mire van szükség egy ilyen szerepkörben, másrészt azokat ténylegesen csináljuk is, harmadrészt pedig értjük, hogy miért fontos mindezeket szívvel-lékekkel megtenni, kritikusan gondolkodni az eszközökről, és a kereteket, eljárásokat tartalommal tölteni meg. Nem az a lényeg önmagában, hogy megtartsd az 1/1-et, vagy rendszeresen sort keríts teljesítménymenedzsment beszélgetésekre, hanem az, hogy mindezeket az alkalmakat a teljesítmény, a fejlődés és az emberi kapcsolat előremozdítására használd fel. Ha ezt nem teszed, az maximum egy kapufára lesz elegendő, rosszabb esetben pedig kifejezetten hozzájárul a munkatársak motivációvesztéséhez.

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Cservenyák Tamás Az emberi lények tanítása című, legújabb e-könyvét!

Kattints ide és töltsd le ingyenesen Dobay Róbert Mégis, mire számítottál? című ekönyvét!

More blog posts:

Elrontjuk a vezetők fejlesztését, ahol csak lehet

Miközben nézegettem a tréningpiac alakulását Magyarországon, találtam egy érdekes összefoglalót Steve Glaveskitől az amerikai viszonyokról. Mondhatnánk, hogy oké, de az másik kontinens, de talán felfedezhetünk párhuzamokat a nálunk uralkodó megközelítésekkel. A vállalatok dollármilliárdokat fektettek évről-évre a belső tréningekbe és oktatásokba, de vajon megérte?

Read more »

Többet kéne kommunikálniuk, de nem teszik

A szervezeti működés kedvezőtlen tüneteinek hátterében megfigyeléseim szerint gyakran az áll, hogy a területek és vezetőik nem nagyon kommunikálnak egymással, az érdemi, problémamegoldó diskurzusok pedig még ritkábbak. Nem is kívánkozok kommunikálni, hiszen a másik ember nem úgy végzi a munkáját, ahogy szerintem kellene, és nem úgy viselkedik, ahogy én helyesnek tartanám.

Read more »