Miért terelik vissza a cégek a munkatársakat az irodába? 

Pedig a legtöbb cég azért elég sok adattal rendelkezik; így az, hogy megvizsgálják, hol és hogyan dolgoznak hatékonyan a kollégák és mennyit teljesítenek vagy termelnek, kihúzhatná a méregfogát egy egyébként hiedelem-, és preferencia-alapú, anekdotikus vitának. 

A Forbes (Tomas Chamorro-Premuzic) egyik gyűjtéséből hoznék ide néhány elfogult, szubjektív véleményt, melyeket a leggyakrabban hallok vezetőkkel, HR-es kollégákkal váló beszélgetéseim során. 

A szervezeti kultúra szempontjából fontos a jelenlét 

Sok HR vezető úgy gondolja, hogy a személyes jelenlét erősíti a cégkultúrát, növeli a munkatársak elkötelezettségét, lojalitását és segíti a megtartásukat. Az irodában jelenlévő kollégák ugyanis korlátlanul mártózhatnak meg a cég értékeinek jacuzzijában, felszippanthatják céges normák bódító csíkját és az informális interakciók vadasparkjában andalogva emelkedik az összetartozás érzése. 

Mindezek azt feltételezik, hogy az irodában való jelenlét: 

• A személyes interakciók következtében javítja a morált.
• A közös élmények révén erősíti a csapatkohéziót és a szervezeti értékeket. 
• Lehetőségeket teremt a spontán mentorálásra és problémamegoldásra a spontán interakciók során. 
• Segít újraépíteni az elkötelezettséget azok számára, akik esetleg elszigeteltnek érzik magukat. 

Akár lehet ezekben némi igazság, azonban felmerülnek kérdőjelek is: 

• A vállalati kultúra nem feltétlenül függ a fizikai tértől. A Gartner elemzése szerint például a fizikai közelségnek zéró a hatása a vállalati kultúrához való kapcsolódásra. 
• Az alkalmazottak olyan környezetbe történő kényszerítése, amely nem illeszkedik a személyes munkastílusukhoz, csökkentheti az elégedettséget, árthat a morálnak és kirekesztő lehet. 
• A Gallup adatai azt mutatják, hogy az elkötelezettséget és a teljesítményt leginkább nem az határozza meg, hogy hol dolgoznak az emberek, hanem a közvetlen vezetők minősége. 

Javul az együttműködés és a csapatmunka 

Gyakran hallani azt az érvet, hogy a személyes munka megkönnyíti az együttműködést, csökkenti a virtuális találkozók szervezésének nehézségeit és lehetővé teszi az informális ötletelést. 

Ráadásul: 

• Növeli az innováció valószínűségét. 
• Megkönnyíti a csapatok számára a gyors iterációt és a valós idejű visszajelzést. 
• Erősíti az interperszonális kapcsolatokat, amelyek javíthatják a csapatmunkát.  

Azonban van ennek hátránya is: 

• Az együttműködés távolról is lehet hatékony a megfelelő eszközökkel és gyakorlatokkal. 
• Azt feltételezzük, hogy minden munka igényli az együttműködést. Valójában a problémamegoldást, analitikus gondolkodást és az elmélyülést igénylő feladatok vagy a konferenciahívások esetén jobb, ha nem vagyunk az irodában, kevesebb a zavaró körülmény. 

Könnyebb ellenőrizni, mit csinálnak a kollégák 

Sok vezető számára nehézséget okoz a teljesítmény értékelése, ezért inkább vizuális megfigyelésekre támaszkodik – például arra, hogy a kollégák az asztaluknál vannak-e –, hogy megítélje, folyik-e a munka. 

Úgy érvelnek, hogy az emberek visszahozása az irodába: 

• Lehetővé teszi számukra a valós idejű visszajelzést. 
• Csökkenti a bizonytalanságot a kollégák elérhetőségével kapcsolatban (ez persze csak akkor igaz, ha a vezető is épp akkor van az irodában, amikor az, akit épp ugráltatni szeretne). 
• Lehetővé teszi a kevésbé tapasztalt vezetők számára, hogy kontroll alatt érezzék a dolgokat. 
• Igazságosabb lehetőség, mint néhány embernek megengedni, hogy otthonról dolgozzon. 

De úgy tűnik ezek többnyire illúziók: 

• Jól hangzik a valós idejű visszajelzés elméleti lehetősége, csak a gyakorlatban a munkavállalók alig 27%-a mondja azt, hogy rendszeresen kap. Ráadásul, mindössze 34%-uk ért teljes mértékben egyet azzal, hogy a főnöke tudja, hogy milyen projekteken feladatokon dolgoznak. 
• A jelenlétre való túlzott támaszkodás – különösen a kevésbé tapasztalt vezetők körében – mikromenedzsmenthez vezethet. 
• Az munkavállalók úgy érezhetik, hogy nem bíznak bennük, hogy maguktól is dolgoznak. 
• A vezetők hajlamosak pozitívabban értékelni azokat a kollégákat, akik az irodában vannak (közelségi torzítás –proximity bias) 
• A hibrid környezetben dolgozó vezetők gyakrabban alkalmazzák a vezetői jógyakorlatokat, mint a teljes időben irodában dolgozók. 
• Épp az okoz problémát, hogy az otthoni munkavégzésre juttatásként tekintenek a vezetők és nem a munkaszervezés alternatív módjaként. 

Az irodabérlési költség-veszteség csökkentése 

Sok vállalat hosszú távra bérli az irodáját, ami jelentős költségekkel jár. Mivel nem tudnak csökkenteni a költségen, ezért ragaszkodnak ahhoz, hogy a munkavállalók használják a teret – legalább ne tűnjön feleslegesnek. 

Úgy vannak vele, hogy az emberek irodába visszaterelése: 

• Javítja a meglévő ingatlanbefektetések megtérülését. 
• Hozzáférést biztosít az alkalmazottaknak az irodai szolgáltatásokhoz. 
• Az igazságosság érzetét teremti, ha mindenkitől elvárják a jelenlétet. 

Ugyanakkor érdemes azt is figyelembe venni, hogy: 

• Egy korábbi pénzügyi döntés nem diktálhatja a munkarendet, ha az negatívan befolyásolja az munkavállalók produktivitását és jólétét, és üzleti hátrányokat jelenthet. 
• A kollégák úgy érezhetik, hogy csak azért ingáznak, hogy kompenzáljanak egy költséget; azaz a cég többre értékeli az ingatlanjait, mint a humán tőkéjét. 

Leépítés és megtartás eszköze 

Bár valószínűleg sose vallják be, néhány vállalat az irodába való visszaterelést létszámcsökkentésre használja. A munkakörnyezet kevésbé rugalmassá tételével arra késztetik a kollégákat, hogy önként kilépjenek, csökkentve az elbocsátással járó költségeket. 

Hasznos megközelítés lehet, mivel: 

• Csökkenti a bérköltségeket anélkül, hogy leépítésekbe kellene bonyolódni. 
• Akik maradnak, hajlandóbbak lesznek betartani a szabályokat, javul a munkakultúra és az elkötelezettség.  

És mégis visszaüthet, mivel: 

• A legjobb emberek elvesztéséhez vezethet és nem az alulteljesítők lépnek ki. 
• Ronthat a munkáltatói márkán, megnehezítve a jövőbeni toborzást. 
• Elriaszthatja azokat a tehetségeket, akik számára kiemelten fontos a munka-magánélet egyensúlya. 
• Ha a versenytársak nagyobb rugalmasságot kínálnak, elcsábíthatják a legjobb tehetségeket. 
• Az elkötelezettség és lojalitás látszatát keltheti, ugyanis akiknek nincs jobb alternatívája, jó katona mintájára, a munka „színlelésére” tesz erőfeszítést ahelyett, hogy eredményeket produkálna. 

Sok vállalat kénytelen volt engedélyezni a távmunkát a pandémia idején, még akkor is, ha soha nem hitt benne, nem támogatta igazán. Amint a külső nyomás enyhült, lelkesen igyekeznek visszatérni a korábbi módszereikhez (Status Quo bias). A hibrid munka elfogadása nem stratégiai döntés volt, hanem szükségszerűség. Egyszerűbbnek tűnik a működés azáltal, hogy megszünik a hibrid csapatok kezelésének bonyolultsága; sokkal könnyebb egységes megközelítést alkalmazni, mint figyelembe venni az egyéni igényeket és a vezetők is megtarthatják a régóta fennálló nézeteiket a munkahelyi hatékonyságról. 

Nem találom a logikát abban az elképzelésben, hogy azok a munkatársak, akiket a vezetők nem tartanak eléggé megbízhatónak, hogy hatékonyan dolgozzanak otthonról, valahogy majd hirtelen elkötelezettek és produktívak lesznek, ha visszakényszerítik őket az irodába. Ha ügyesebben tettetik, hogy elfoglaltak és dolgoznak, mint ahogyan a vezetőik a teljesítményüket, eredményeiket értékelni képesek, a főnökeik még egy kis ego-boostot is kaphatnak, amikor látják őket „elfoglaltan”, fókuszáltan és motiváltan bámulni a képernyőt, amikor elhaladnak az asztaluk mellett. 

Ezzel együtt figyelmen kívül hagyjuk a megszerzett tanulságokat a termelékenységről és rugalmasságról, nehéz helyzetbe hozzuk azokat az kollégákat, akik az életüket a távoli munkára építették, ráadásul a bizalmatlanság árát is meg kell fizetnünk. Azok a vállalatok, melyek kiegyensúlyozottabb, rugalmasabb megközelítést alkalmaznak – az eredményeket helyezve előtérbe a jelenléttel szemben – nagyobb valószínűséggel tartják meg a tehetségeket és alakítanak ki egészséges munkakultúrát. Talán nem érdemes tovább rombolni az elkötelezettséget (eddig se volt túl rózsás) és a tehetségek elvesztését. Egy ideális világban a vezetők tudatosan mérnék a munkavállalók által szállított eredményeket és az általuk létrehozott értéket, feleslegessé téve annak a szükségességét, hogy olyan jelentéktelen részletek vizslatására kellene összpontosítaniuk, hogy hol dolgoznak az emberek.